| | | От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... Оценка:  9.33 (3) Количество страниц: 8 Доступен ознакомительный фрагмент | Язык книги: Русский Язык оригинальной книги: Английский Издатель: Манн, Иванов и Фербер ISBN: 5-315-00057-5 | |
|
| | |
 Ключевые слова: | | | |
| *.*.44.129 |
Результат колоссального исследования, и попытка понять, что отличает успешные компании, которые удерживают позиции в течение долгого периода, от тех, которые либо не могут удержаться на лидирующих позициях, либо вовсе не достигают таковых.
Вся мудрость и скрупулезность проведенного авторами исследования собрана в несколько основополагающих тезисов, и даны точные объяснения как значения самого тезиса, так и причин его формулирования.
По мнению авторов именно сочетание всех основных тезисов и концепций в одной компании - есть залог непременного успеха.
Каждый, кто интересуется или занимается бизнесом, в этой книге найдет что-то для себя. Отмечается и важность роли и характеристики руководителя, и не меньшая важность персонала и команды. Очень важно, что не упущены моменты видения и знания того самого "своего дела", то есть того, чем вам нравится заниматься.
Не буду останавливаться на основных тезисах, т.к. их легко найти в названии каждой главы, и почти в начале каждой главы им дается достаточно точное определение. Для себя я вынес следующее:
Мы не знаем, что найдем, когда доберемся туда, но мы обязательно расскажем, что мы видели, когда вернемся»
Существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании
Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих.
Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании.
Самые лучшие студенты - те, кто никогда до конца не доверяет своим профессорам.
Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные
У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» - до тех пор, пока собака - самая большая в конуре, ей плевать на других собак.
Привлечение со стороны высококвалифицированных и признанных менеджеров для осуществления перемен имеет негативную корреляцию с устойчивой трансформацией компаний от хорошего к великому.
В первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть.
Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов.
Если в вашей команде лучшие люди, они хотят участвовать в создании чего- то великого.
Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь.
Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решили, куда они поплывут.
Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции
Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы вделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают.
Сохраняйте веру и в конце вы победите, но также смотрите в глаза самой суровой правде жизни.
Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.
Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.
Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно -это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов.
"Концепция ежа" - это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим.
Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе привилегию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему никто не вдохновляется призывами менеджеров снизить затраты и увеличить производительность.
Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.
Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны
Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, - не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.
При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом.
Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом.
Огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений.
Стремление к слияниям и поглощениям определяется не экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем заниматься настоящей работой.
Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс.
Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента.
Оценил книгу на 8 | | | Поделиться: ]]> :10]]> ]]> :]]> ]]> :15]]> ]]> :6]]> ]]> :10]]> ]]> :10]]> :0 ]]> :11]]> |
|
{"b":"256711","o":30} |
9 (2) 
