Мы пользовались выгодным сочетанием ресурсов крупной компании с атмосферой «семейного бизнеса», которую я создавал еще с первых лет работы в отделении пластмасс. Я руководил подразделениями, расположенными в разных точках мира. Пытаясь проследить за ними всеми, я еще глубже осознал, насколько мой успех будет зависеть от правильного выбора менеджеров. Важность этого вопроса я понял, еще работая в отделении пластмасс, и не раз потом убеждался: хороший руководитель способен кардинально изменить судьбу своего бизнеса.
Учиться искусству найма приходилось на собственных ошибках. Смешно вспоминать, насколько большой была разница в качестве первых сотрудников, которых я нанял. Тогда я часто судил о кандидатах по их внешнему виду и произведенному впечатлению. На маркетинговые должности я иногда нанимал привлекательных людей с хорошо подвешенным языком. Одни из них оправдывали ожидания, а другие оказывались пустышками в красивой оболочке.
Этим список моих промахов не ограничивался. Когда я начал нанимать людей в Азии, то, не зная японского и почти не разбираясь в местной культуре, я прибегнул к лежавшему на поверхности решению: нанимал тех, кто хорошо говорил по-английски. Я не сразу понял, что это, мягко говоря, не самая удачная идея.
Многие ошибки в подборе персонала стали результатом моих глупых предубеждений. Меня впечатляли дипломы выдающихся учебных заведений — может, потому, что я окончил университет Массачусетса, который раньше был сельскохозяйственным колледжем и относительно недавно укрепил свои позиции в преподавании технических наук. Если требовались таланты с техническими знаниями, я стремился привлечь выпускников Массачусетского технологического института, Принстонского университета и Калифорнийского технологического института. Жаль, что я не вспоминал чаще о собственном образовании. Зачастую оказывалось, что диплом известного заведения не дает никаких гарантий успешной работы.
Тогда я обожал красивые резюме с перечислением дипломов по различным дисциплинам. Но часто оказывалось, что, даже если их владельцы были умными и любознательными людьми, им часто не хватало целеустремленности, профессионализма, увлеченности, умения брать на себя обязательства и выполнять их.
Резюме в неопытных руках — опасное оружие.
В итоге я понял, что на самом деле мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь.
Возглавив группу, я обнаружил, что пластмассы — единственное направление, в котором я досконально разбираюсь. Это стало важным этапом в моих рассуждениях. Я больше не мог контролировать все мелочи сам и поэтому стал еще серьезнее относиться к подбору людей.
Мы с HR-директором группы Ральфом Хабрегсеном посещали отделения, выделяя целый день на общение: сначала с директором отделения и его HR-директором, а потом со всеми его непосредственными подчиненными. Через 10–12 часов горячих споров я получал хорошее представление о качестве сотрудников на двух-трех уровнях высшего руководства в отделении.
Реакцией на эти встречи стал настоящий шок. Руководители не привыкли к таким серьезным и подробным обсуждениям сильных и слабых сторон участников их команды.
Основная тяжесть этих обсуждений легла на четырех моих вице-президентов: Джулиана Шарлье в медицинском отделении, Уолта Робба в химико-металлургическом подразделении, Джорджа Фарнсуорта в отделении электронных компонентов и Фреда Холта в направлении комплектующих бытовой техники.
Фарнсуорт знал в GE все входы и выходы и ни от кого не зависел. Пилот-любитель высшей квалификации, он не скрывал своего цинизма, но обладал хорошим чувством юмора, и я испытывал к нему большую симпатию. Уолт был мудрым ветераном GE, за много лет овладел искусством корпоративных маневров и обычно добивался своего. А Фред был лет на двадцать старше меня и за свою карьеру перевидал всякое. Он воспринимал меня как головную боль, которая скоро пройдет.
Впервые за карьеру мне предстояло руководить «старожилами» руководящего состава компании — Джорджем и Фредом. Они часто считали меня чудаком, но по крайней мере отдавали должное моему энтузиазму. Было очевидно, что эта работа станет последней для Фреда, а для Джорджа карьерный рост не был главной целью (хотя позже он получил большое повышение и возглавил аэрокосмическое направление).
Медицинским отделением управлял Шарлье — бельгиец, когда-то работавший в небольшой медицинской компании в Льеже, которую приобрела GE. Я наблюдал за ним пару лет, когда мы оба подчинялись Гутоффу. Шарлье просто фонтанировал грандиозными идеями, но не любил доводить дело до конца. Он был известен тем, что построил новую штаб-квартиру медицинского подразделения недалеко от Милуоки, что помогло вдохнуть в этот бизнес новую жизнь. Мне импонировали его творческие способности и жизнерадостность, но он совершенно не умел добиваться результатов. Этот недостаток сильно беспокоил меня, когда мы были коллегами, и стал безумно раздражать, когда я стал отвечать за его работу.
Я долго удерживал Шарлье, потому что симпатизировал ему, но он продолжал витать в облаках. Мы несколько раз обсуждали эту проблему и никуда не годные показатели его отделения, и в итоге решили, что ему лучше вернуться в Европу и перейти в другую компанию.
В поисках человека ему на замену однажды я позвонил Уолту Роббу. Когда я только начинал работу в отделении пластмасс, он часто звонил мне, предлагая поддержку, советы и делясь сплетнями. В этот раз позвонил я и предложил ему возглавить медицинское отделение. Уолт чуть не упал со стула от удивления. «Вы же любите работать с технологиями и узнавать новое, — убеждал я. — Лучшего кандидата на это место не найти».
Уолт решил, что я сошел с ума. Всего за двадцать месяцев он совершил головокружительную карьеру: от директора небольшого направления медицинских разработок с оборотом в $7,5 млн. до руководителя одного из крупнейших и самых прибыльных подразделений — химико-металлургического, выручка которого превышала $500 млн. Он проработал на этом месте всего четыре месяца и полюбил эту работу. Я же предложил ему возглавить подразделение, оборот которого был вдвое меньше и которое к тому же было убыточным. Уолту совсем не казалось, что заниматься рентгеновской аппаратурой, кардиостимуляторами и кардиомониторами где-то в Висконсине — «возможность, которая бывает только раз в жизни». Но он все-таки согласился, заинтригованный технологией и радужными перспективами, которые я рисовал.
Уолту в наследство досталось направление, которое в основном продавало рентгеновскую аппаратуру. Вскоре после его перехода на новую должность английская компания по производству электроники EMI (сейчас это фирма звукозаписи) изобрела принципиально новое устройство — компьютерный томограф. Это был большой шаг вперед, создавший значительную угрозу для нашего направления рентгеновской аппаратуры. Но он лишь разжег наш аппетит к конкурентной борьбе.
Уолт когда-то начал работу в GE с исследовательской лаборатории и теперь обратился за помощью к своим друзьям-ученым в Скенектади. Изобретение компьютерной томографии привлекло огромное внимание в научных кругах, поэтому Уолт без труда заинтересовал исследователей GE этой возможностью. Мне оставалось лишь еженедельно контролировать результаты работы команды; иногда я действовал как надзиратель, иногда — как вдохновитель. Около 80 человек круглые сутки трудились над устройством, которое должно было создавать изображения быстрее и лучше, чем модель EMI. Работа проходила в обстановке, характерной для начинающих компаний: исследователи практически жили в лаборатории и питались заказной пиццей, а первые томографы мы собрали в арендованном продуктовом магазине в Милуоки. К началу 1976 года мы получили первые заказы на это устройство, стоившее $650 000.
Я опять убедился в преимуществах использования принципов работы малого предприятия. Возьмите отдельный проект, привлеките к нему большое внимание внутри компании, подберите хороших исполнителей и не жалейте денег — и эта формула успеха не подведет.
