Обычно государственному обвинению легко добиться от присяжных вынесения обвинительного акта. Уже через три дня после нашей встречи помощница генерального прокурора получила обвинительный акт, где говорилось, что мы с De Beers вступили в сговор. Не доверяя собственным ассистентам, она наняла юриста со стороны за государственный счет.

Суд начался через восемь месяцев. Команду юристов с нашей стороны возглавлял Дэн Уэбб при огромной поддержке Билла Байера из Arnold & Porter и Джеффа Киндлера, возглавлявшего отдел судебных процессов в GE. Они камня на камне не оставили от версии обвинения, и нам даже не пришлось представлять свои доказательства.

5 декабря судья Джордж Смит закрыл дело, заявив: «Выдвинутая государственным обвинением теория заговора не выдерживает никакой критики, а его аргументы не обоснованы… Даже если эти доказательства рассматривать в наиболее благоприятном для обвинения свете, ни один разумно мыслящий судья не смог бы признать GE виновной».

Бесспорная победа в деле Расселла оправдала нашу борьбу за правое дело. Вместо веских доказательств государственное обвинение руководствовалось привычной антипатией к крупной компании. Судьи очень редко закрывают уголовное антитрестовское дело на середине, даже не выслушав ответчика, но на этот раз случилось именно так. Однако пока мы три года отстаивали свою правоту, журналисты постоянно выставляли GE в неблагоприятном свете. Только факты говорили, что мы правы.

В этом деле государство показало себя с худшей стороны, впустую потратив много времени и денег. ФБР обеспечило уволенного сотрудника подслушивающей аппаратурой — безрезультатно. Для рассмотрения дела был нанят дорогостоящий юрист. И все ради того, чтобы некоторые политиканы смогли создать себе имя.

Конечно, мы не идеальны. За год до того началось другое дело, в котором правда была на стороне государства.

В тот раз я снова получил плохие новости от Бена. Он позвонил мне домой в субботу в декабре 1990 года и сказал: «Вы не поверите, но у одного нашего сотрудника есть общий счет в швейцарском банке с генералом военно-воздушных сил Израиля».

Я действительно не поверил своим ушам. Ведь честность — наша ценность номер один, о которой я каждый день говорил в GE. Честность для нас важнее всего, и я подчеркивал это в заключение всех внутренних собраний.

Потом Бен приехал ко мне домой, чтобы обсудить ситуацию. Пока мы знали только то, что сообщил местный сотрудник GE, прочитавший об этом в израильских газетах: Герберт Стайндлер из отделения авиадвигателей вошел в сговор с генералом военно-воздушных сил Рами Дотаном, чтобы присвоить деньги по крупным контрактам на поставку двигателей GE для израильских военных самолетов F-16.

Дело было закрыто лишь через 19 месяцев, в течение которых нам пришлось наложить дисциплинарные взыскания на 21 руководителя, менеджера и сотрудника GE, выплатить штрафы в размере $69 млн. и дать показания комитету Конгресса США — и все это под неусыпным оком прессы. Руководителю отделения авиадвигателей пришлось выступить в федеральном суде и признать вину от имени компании, а один наш вице-председатель провел неделю в Вашингтоне, чтобы отменить приостановление деятельности отделения авиадвигателей.

Но вернемся к началу событий. Я чуть не задохнулся от возмущения, услышав известия от Бена. Представьте, что у вас в компании объявился мошенник! Стайндлер был немедленно отстранен от должности, а в марте 1991-го — уволен после отказа в содействии внутреннему расследованию. В помощь команде аудиторов мы наняли группу юристов из фирмы Wilmer, Cutler and Pickering. Весь следующий год они внимательно изучали все процессы по контрактам и побеседовали со всеми их участниками. За девять месяцев они проверили 350 000 страниц документации и опросили более 100 свидетелей.

Оказалось, что Стайндлер помог Дотану основать подставную фирму-субподрядчика в Нью-Джерси, руководителем которой стал близкий друг Стайндлера. С помощью этой фирмы они перевели около $11 млн. на общие счета Дотана и Стайндлера в швейцарских банках. Дотан был требовательным и суровым человеком. Еще в 1987 году некоторые сотрудники начали задавать вопросы о кое-каких аспектах сделок Дотана. Но этот генерал ВВС создал себе имидж ярого патриота Израиля и борца с бюрократией, и Стайндлер убедил своих начальников, что поводов для беспокойства нет.

Лишь один сотрудник GE намеренно нарушил правила компании, запрещавшие получать прямую финансовую выгоду от сделок: Стайндлер. Выкинуть его из компании было легко. Но на этом проблема не закончилась: ведь его мошенническую схему вовремя не выявили 20 других сотрудников GE, не получивших от нее ни цента. Их суммарный стаж в GE составлял 325 лет; некоторые проработали в компании всю жизнь. Многие из них отлично себя зарекомендовали и получали высокие оценки за эффективность работы. Двое были высшими руководителями и друзьями Брайана Роу — директора отделения авиадвигателей.

Брайан был видной фигурой в авиационной промышленности — новатором, который до сих пор любил конструировать двигатели. Он любил своих сотрудников и не мог решить, какие меры против них принимать. И это вполне понятно: единственное, в чем их можно было обвинить, это бездействие. Никто из них не получил личной выгоды от этой схемы. Но они поддались обману, проявили халатность или проигнорировали тревожные сигналы.

В отличие от роли Стайндлера их роль в этой схеме было трудно определить. Поэтому всем, особенно Брайану, было трудно принимать решения о дисциплинарном взыскании.

В этой истории был лишь один светлый момент: я познакомился с Биллом Конати, который впоследствии стал HR-директором GE. Незадолго до скандала он стал HR-директором отделения авиадвигателей. Именно на Билла легла основная тяжесть решений о дисциплинарном взыскании: он добивался максимальной справедливости по отношению к участникам скандала. Все они получили письма с подробным описанием проблем или предполагаемых обвинений по результатам внутреннего расследования и имели возможность изложить свою версию событий, наняв для этого юристов — причем за наш счет. Потом Билл составил рекомендации о дисциплинарном взыскании для каждого сотрудника.

На эти решения ушло два месяца, причем некоторое время Биллу, Брайану, Бену и мне приходилось почти каждый день совещаться по телефону.

По правде говоря, мне и Бену было легче настаивать на суровых наказаниях, чем бедняге Брайану, которому пришлось разбираться со старыми друзьями. К счастью, мы все с большим уважением относились к Биллу, и он смог уладить все наши разногласия.

В итоге мы уволили или попросили уйти одиннадцать из двадцати одного участника скандала. Еще шестеро сотрудников были понижены в должности, а четверым объявили выговор. Одного из высших руководителей понизили в должности, а второй уволился.

Так мы четко дали компании понять, что не будем расстреливать «сержантов», отпуская «генералов» и «полковников» на все четыре стороны. Менеджеры должны были узнать, что им придется отвечать за промахи подчиненных. Когда высшие руководители поплатились за равнодушие к честности, это стало огромным событием для GE.

Это дело преподнесло мне полезный урок: оно помогло улучшить внутреннюю дисциплину и дало опыт общения с государством и СМИ. За стенами GE все популярнее становилась идея, что людей довела до мошенничества жестокая конкуренция и стремление к прибыльности. Кое-кто даже не хотел признавать, что это — единичное нарушение в компании, где работают «горячие линии» и специальные сотрудники для работы с сообщениями о нарушениях, действуют правила добровольного разглашения, а руководство неустанно подчеркивает необходимость честности.

В июле 1992 года я приехал в Вашингтон для дачи показаний подкомитету палаты представителей, который возглавлял конгрессмен Джон Дингелл. Он оказался суровым, но честным и справедливым человеком; большего я не мог и желать. Неделей раньше мы решили вопрос о штрафах с министерством юстиции, согласившись выплатить $69 млн.