Перемены в корпоративных установках, поощрение «низов» к передаче плохих новостей и готовность «верхов» их выслушивать должны исходить с «самого верха». Главный исполнительный директор компании и другие руководители высшего звена должны настаивать на представлении им плохих новостей и вырабатывать повышенное внимание к таким новостям на всех уровнях в своей компании. Тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание. Руководители подразделений должны стремиться получать тревожные предупреждения от менеджеров по продажам, разработчиков и клиентов. Нельзя просто отключить телефон и отправиться спокойно спать. Если, конечно, вы действительно хотите, чтобы ваша компания выжила.

Большинство компьютерных корпораций, названных лучшими в опубликованной в 1982 году замечательной книге Тома Петерса и Роберта Уолтерманна «В поисках совершенства» [New York, Warner Books, 1982.], пережили с тех пор серьезные периоды неудач. Для IBM это был подрыв ее бизнеса на мини-компьютерах и мэйнфреймах широким распространением ПК в восьмидесятые и девяностые. А корпорация Digital Equipment со своими мини-компьютерами отобрала часть рынка у IBM лишь для того, чтобы затем уступить ее производителям еще более компактных машин — персональных компьютеров, которыми ее менеджмент (как и ряда других компьютерных компаний) пренебрегал как простыми игрушками. Руководство фирмы Wang не разглядело вовремя наступления революции ПК, и она потеряла рынок средств электронной обработки текста, уступив его компаниям, которые производили программы для ПК, а не специализированные устройства этого назначения.

Но все эти компании и в дни кризисов продолжали активно взаимодействовать со своими клиентами. У них все еще сохранялся квалифицированный и заинтересованный персонал. «Опытное производство» IBM выпустило в 1981 году компьютер IBM PC, определивший нынешний стандарт ПК для делового применения. Вот только руководство этой корпорации еще в течение двух десятилетий продолжало смотреть на ПК через призму своих более крупных компьютерных систем, что замедлило и исказило ее реакцию на фундаментальную смену технологий. Позволив вырваться вперед фирме Compaq, которая первой предложила клиентам 32-разрядную компьютерную систему, IBM потеряла большую часть своей доли рынка — всего за пару лет она уменьшилась с 55% до 15%. А теперь за ней остается и вовсе лишь около 10%. Digital, несмотря на высокую репутацию своей продукции и системы сервисной поддержки, всю эру ПК провела в тяжелой борьбе за выживание, пока наконец в 1998 году ее не приобрела та же Compaq, специализировавшаяся на производстве персональных компьютеров. Wang прошла через банкротство, прежде чем вернуться на рынок уже в качестве системного интегратора.

Эти примеры из истории компьютерной индустрии — лишь самые свежие иллюстрации губительности нежелания выслушивать плохие новости. В 1920 году компании Ford принадлежало 90% рынка дешевых автомобилей, а ее доля в общем числе производимых в стране машин равнялась 54%. Казалось, такие позиции ничто не способно поколебать. Но уже к маю 1927 года технические достижения General Motors и других автомобильных компаний вынудили Генри Форда предпринять радикальную меру — остановить на целый год свой главный завод, чтобы переоснастить его новым оборудованием. Сегодня Ford опять в рядах мировых лидеров автомобильной индустрии как по объемам выпуска продукции, так и по ее качеству, но восстановить позиции, которые компания занимала до 1927 года, уже не удалось. Кое-кто в компании Форда, конечно, замечал происходившие изменения еще в далеких двадцатых. Неизвестный истории инженер, явившийся предложить новую разработку, поплатился за свое безрассудство местом. Высшее руководство не пожелало его слушать.

В гражданском авиастроении после Второй мировой войны компания Douglas Aircraft далеко опережала компанию Boeing со своей серией самолетов DC. Но она оказалась так занята выполнением бесчисленных заказов на винтовую модель DC-7, что не смогла достаточно быстро перейти на реактивную тягу. A Boeing построила свою 707-ю модель, не имея ни единого заказчика, опираясь исключительно на предвидение, и «сожгла мосты», бросив все силы на ее продвижение. Сейчас Douglas — часть компании Boeing.

Нежелание выслушивать плохие новости и действовать не является отличительной особенностью мира бизнеса. История полна гораздо более серьезными примерами. Множество книг посвящено вопросу, почему США оказались не подготовлены к атаке на Перл-Харбор, которая вовлекла страну во Вторую мировую войну. По мнению историка Гордона Пранджа, все дело в том, что американские военные никак не могли пересилить свою «психологическую неподготовленность». Но и система передачи информации тоже оставляла желать лучшего. Американские адмиралы и генералы получали телеграмму за телеграммой о нарастающей военной угрозе в Тихоокеанском регионе. А реакцией на эти шифровки стали лишь невразумительные приказы войскам, дислоцированным на Гавайях. В последние двадцать четыре часа офицеры более низких рангов чуть ли уже не в панике носились по кабинетам своих начальников с папками, полными убедительнейшей информации, содержащей точные указания времени и места нанесения удара. Но сложить все эти сведения в единую картину так и не удалось — до тех пор, пока не стало слишком поздно.[Gordon Prange. At Dawn We Slept. (New York: McGraw Hill, 1981). Прандж упоминает «психологическую неподготовленность» на стр. 641. См. главы 54— 59, стр. 439-492, где прослеживается длинная цепочка сбоев в передаче информации и «глобального недоверия», имевших место в США на выходные, 6— 7 декабря 1941 года.]

В плохих новостях нет никакой пользы, если нельзя передать их вверх по организационной структуре и спешно предпринять те или иные действия. Сегодняшние электронные технологии гарантируют возможность не только получить эти новости, но и быстро организовать реакцию на них в вашей компании.

Состояние электронных рефлексов корпорации характеризуется скоростью, с которой она способна отреагировать на возникновение экстренной ситуации. Члены организации могут чувствовать себя подавленными по получении плохих новостей, воспринимать их как угрозу своему благополучию — и в этом нет ничего плохого, если только в своем восприятии опасности они ощущают себя единым коллективом. Используя свое положение руководителя, я даже стимулировал сгущение атмосферы кризиса в ситуации с Интернетом в 1994 и в 1995 году. И не для того, чтобы парализовать деятельность своих людей и заставить их почувствовать себя несчастными, а совершенно напротив — чтобы побудить их к активным действиям. В задачи руководителя входит формирование такой обстановки, которая подталкивала бы людей к анализу ситуации и поиску наилучших вариантов действий в ней.

Я люблю хорошие новости не меньше, чем любой другой, но они, помимо всего прочего, приводят меня в скептическое расположение духа. Я начинаю думать о том, что же за плохие новости за ними скрываются. Когда кто-либо присылает мне сообщение о новом завоеванном клиенте, я всегда думаю: «Вокруг столько клиентов, о завоевании которых никто до сих пор не прислал победной реляции. Означает ли это, что они все для нас потеряны?» На первый взгляд такая реакция может показаться неоправданной, но я заметил, что побуждение прислать хорошую новость нередко возникает на подсознательном уровне у человека, который ожидает поступления новостей плохих. Словно бы он пытается смягчить предстоящий удар. С технической точки зрения хорошей системы электронной почты вполне достаточно, чтобы обеспечить быстрое распространение плохих новостей; однако необходимо еще, чтобы люди их передавали. Вы должны быть в постоянной готовности получить негативную информацию, а затем действовать. Иногда я думаю, что моя самая важная работа в качестве руководителя — выслушивать плохие новости. Однако если никак на них не реагировать, люди просто перестанут их сообщать. А это — начало конца.