В 20-е — 30-е годы в США проводилась известная серия экспериментов — «Хауторнские эксперименты»,[257] в которых были получены очень интересные результаты. И даже там признали, что если работник знает масштаб и важность всего проекта, то свою часть работы он выполняет лучше, чем если работает просто по заданию.

То ли есть общее стремление увести людей от настоящего и большого, то ли желание все контролировать берет верх, но ясно одно — чрезмерная специализация вредит делу: но тех, кто ее вводит, это не останавливает».

США: «В 90-е годы я работал в молодом российском компьютерном бизнесе, набирался опыта. Тогда мы впервые начали сталкиваться с европейскими и американскими партнерами лицом к лицу, чаще всего это было на выставках, иногда кто-то приезжал к нам в офис. Случались моменты неформального общения, разговоры о жизни и о работе, многие наши ребята тогда уже достаточно хорошо знали язык.

Если вдруг заходил спор на какую-то горячую техническую тему, то мы часто обращались к нашим гостям, как к высшим авторитетам, ну как же — из самой Силиконовой долины приехал, должен все знать. Ответы мы обычно получали уклончивые, со ссылками на то, что в круг его обязанностей это не входит, что надо у кого-нибудь другого спросить.

Сначала мы удивлялись, думали, что к нам какие-то не такие люди приезжают, потом вспомнили про узкую специализацию и привыкли. Удивляться мы стали по другому поводу: как каждый из нас тут делает то, что там у них делают 4–5 человек, причем за совершенно другую зарплату.

Когда я попал на работу в Америку, то познакомился с узкими специалистами поближе, мне самому пришлось формально «сузиться», ибо никто не позволял заниматься сразу многими направлениями. К счастью, я вовремя сообразил, что поддержание моей квалификации нужно только мне и никому больше, и делал все, чтобы не стать «узким» де-факто.

Типичная рабочая ситуация. Начинается проект. Собираются человек 5–6 технарей, узких специалистов и с ними менеджер проекта (Project Manager или PM). Каждый из технарей знает свой кусок отлично, но почти ничего не знает из области других. PM, как правило, не знает вообще ничего из технической стороны дела, кроме общих слов и терминов. Он работает как посредник, чья задача заставить технарей говорить между собой, чтобы определить требования проекта и наметить пути по его выполнению. PM — тоже узкий специалист, но особого рода.

Вообще, управление, или «менеджмент», как нас приучали говорить в перестройку — обширнейшая тема, которую не в состоянии охватить наша книга. Отметим только одну важную особенность. Руководители производства советской школы — директор завода, главный инженер, главный технолог и т. д. — это были, как правило, люди, прошедшие все ступени карьеры на данном предприятии или на схожем предприятии в той же отрасли. Руководители в США — это отдельный класс людей. На менеджерские должности попадают люди, не знающие на собственном опыте особенностей дела, которым они руководят. Это никого не удивляет, поскольку считается, что «менеджмент» — это отдельная профессия и что настоящему менеджеру все равно, чем руководить — информационными технологиями, продажами нижнего белья или железной дорогой.

Если среди приглашенных в проект технарей не найдется тот, кто хочет и может выйти за рамки формальных обязанностей, то проект будет буксовать не начавшись. Часто бывало так, что PM собирает первое совещание (meeting) по планированию проекта, а люди ни о чем не могут договориться, тогда назначается новый meeting через неделю, потом опять и опять. Если такая ситуация продлиться слишком долго, то могут уволить PM, а к технарям — никаких претензий.

Чтобы проект все-таки задвигался, должен найтись кто-то, кто может из кусочков сложить целое. Иногда в такой роли бывал я. Когда все проходило хорошо, то получал благодарности и поздравления. Когда что-то шло не так, то получал выговоры, без всяких скидок на прошлые успехи, говорили «не лезь, знай свое место». Именно поэтому, немного находится желающих проявлять инициативу, хотя знающие люди есть.

В условиях экономического кризиса и массовых увольнений узкий специалист — идеальный «винтик», который легко выкинуть и заменить. Ему же, в свою очередь, не легко устроиться, часто приходится соглашаться на ухудшение условий.

Страх ошибки и инициативы снижает профессионализм и качество работы.

В коллективе из таких людей пышным цветом цветут интриги подсиживания и прочие прелести».

Франция. Приведём размышления по поводу узкой специализации словами одного патриота Франции, по происхождению поляка, несколько лет проучившегося в Москве, прекрасно говорящего по-русски, большого знатока русской литературы:

«Дело в том, что современному развитому обществу нужны только хорошие исполнители. Творческие, думающие люди, конечно, тоже требуются, но их нужно буквально единицы. Поэтому вся система образования должна быть настроена на отбор, выращивание и дрессировку именно хороших исполнителей, а учить думать молодых людей совершенно не нужно: в современном обществе это будет только вредить их будущей профессиональной деятельности, какой бы она ни была. Что же касается творческих личностей, то о них особенно беспокоится не следует — тот, кто действительно талантлив, так или иначе все равно пробьется. В этом смысле, по большому счету, совершенно не важно, каким предметам мы их тут в университете учим (по крайней мере на первых курсах). Вместо физики с математикой вполне можно было бы заставлять зубрить, например, латынь (вот только специалистов таких сейчас не сыщешь). Все равно в своей будущей профессиональной деятельности никакое понимание физики с математикой им не понадобится. На уровне школы и университета важно просто производить отбор и дрессировку самых послушных, трудолюбивых и исполнительных, вот и все».[258]

Австрия. «Узкая специализация часто встречается и в медицине. Вам нужно пойти к врачу? Тогда, скорее всего, придётся запастись невероятным хладнокровием и терпением. Простая история, каких здесь пруд пруди: мой муж должен был при постройке нашего дома за небольшой срок перенести множество крайне тяжёлых стройматериалов. То есть, приседая и поднимаясь на ноги, он перетаскал только за один день около семи тонн мешков с цементом, бетонной стяжкой и т. д. Последующие дни были немногим легче. Через некоторое время он почувствовал сильную боль при сгибании и разгибании колена, а также невыносимую боль при нажатии в области надколенника. Я, как врач, внимательно осмотрела его колено. Диагноз был совершенно очевиден — синдром (верхушки) надколенника.[259] Нужна была срочная физиотерапия, так как муж почти не мог ходить. В Австрии физиотерапию должен официально прописать лечащий врач, чтобы её, хотя бы частично, оплатила страховка. Я позвонила знакомому врачу, имеющему свою частную практику, всё ему объяснила, назвала диагноз и попросила выписать мужу официальное назначение на процедуры. Он согласился. Принял мужа (за этот приём он, конечно же, получил свои деньги), осмотрел его и сказал:,Чтобы удостовериться в диагнозе, нужно обязательно сделать УЗИ колена, рентген и проконсультироваться у ортопеда». Всё это предстояло сделать в различных частных врачебных практиках, которые были разбросаны по городу и в которые ещё надо было записаться на приём. В больницу идти не имело смысла, т. к. там были гигантские очереди. Я взмолилась: это означает потерю ещё нескольких дней, а то и недели. Муж страдает, и в данном случае все эти обследования совершенно необязательны. И наконец, где же профессиональная солидарность? Но доктор был неумолим: он не может быть уверенным в диагнозе безо всех этих обследований. Пришлось ходить ещё неделю по другим врачам, сидеть с утра и до обеда в очередях, а потом ещё раз записываться к нему на приём. Диагноз подтвердился — синдром надколенника. Физиотерапия была прописана с опозданием на 10 дней, в течение которых муж терпел жуткие боли, несмотря на лекарства.