Не одно десятилетие ведущие психологи и теоретики менеджмента ломают головы над сложной темой перемен. Но разве предлагаемые ими идеи привели к успешному осуществлению каких-нибудь инициатив и преобразований? Для получения ответа на этот вопрос основанная мной консалтинговая компания Strativity по заказу журнала Harvard Business Review провела специальное исследование. Мы сравнили текущее положение с внедрением программ изменений в 422 организациях. Результаты оказались шокирующими.

Выяснилось, что усилия, вложенные в изменение предприятий, оказываются успешными всего в 9 % случаев. Да, это не опечатка: попытки проведения преобразований оказываются успешными менее чем в 1 из 10 случаев, несмотря на все полезные (но чисто теоретические) советы авторов книг о трансформации бизнеса. Если бы Strativity действовала с такой же результативностью, мы пошли бы ко дну в первый год нашего существования.

Совершенно очевидно, что современным предпринимателям требуется другой подход.

На протяжении последних 15 лет мы с моими коллегами помогаем бизнесменам реализовывать инициативы по проведению глубоких, кардинальных изменений, призванных улучшать схемы взаимодействия потребителей с поставщиками продукции и повышать прибыльность наших клиентов. После того как под нашим контролем было проведено более 200 успешных преобразований в компаниях из списка Fortune 500, мы пришли к однозначному выводу: необходимо обновить тактику изменений. Безапелляционные заявления общего характера ни к чему не приводят.

Директивные указания сверху не помогают производить необходимые перемены.

Наши выводы касаются не только руководителей. Я написал эту книгу для каждого, кто сталкивается с необходимостью что-то изменить, а не только для тех, кто возглавляет инициативы организационных преобразований. (Намекаю: это значит, для всех нас.) Как для работников так называемой первой линии, непосредственно контактирующих с клиентами, так и для фрилансеров способность адаптироваться как можно быстрее станет самым важным навыком, который потребуется им в ближайшем будущем. Мы не в состоянии предсказать, что именно оно принесет нам, но, судя по всему, те, кто будет охотно идти навстречу изменениям, пожнут самые щедрые плоды финансовой стабильности и востребованности на рынке.

Хотя решение о проведении «революции» может исходить и от лидеров компании, и от тех, кто посылает нам формы 1099[1], каждый из нас должен осуществлять эти перемены внутри себя. Другими словами, ни ваш менеджер, ни ваш клиент не обязаны побуждать вас перевоплотиться. Вы сами в состоянии овладеть тем, что в XXI веке может оказаться самым важным: умением преобразоваться.

Представьте на миг вашу любимую музыкальную группу. Вы знаете, которую я имею в виду. Ту самую, чья музыка всегда помогает вам праздновать победы и оправляться после неудач. Когда вы услышали ее впервые? Сколько вам было лет?

Позвольте угадать. Наверное, меньше двадцати, а может быть, вам еще не было тридцати? Если вы сейчас старше 33 лет, тогда у вас, пожалуй, сложилось совершенно определенное мнение о том, что сегодня «слушают подростки». Вы не одиноки… Результаты исследований, проводимых музыкальным сервисом Spotify с использованием технологий и сведений аналитической платформы Echo Nest, показывают, что музыкальные вкусы большинства людей развиваются до 25 лет и достигают зрелости к 35 годам.

После этого пристрастия не меняются, и люди продолжают слушать то, что им нравится. И отвергать все новое.

Недавно группа менеджеров пожаловалась мне, что они не понимают представителей поколения миллениалов[2], которые у них работают. Я попросил коллег составить списки любимых музыкантов и нисколько не удивился тому, что в основном они назвали те группы, на чьих песнях выросли.

«Вы недостаточно открыты, чтобы слушать музыку более молодого поколения, – сказал я. – Как вы можете их понять?»

Все мы думаем, что полностью готовы к переменам, но факты свидетельствуют об ином. В этой книге я расскажу, почему мы сопротивляемся переустройству, помогу вам провести диагностику вашего подхода к реконструкции и познакомлю вас с проверенной методикой развития того, что мы называем «резилентностью[3] к переменам», – способности вашей организации и вас лично быстро и осознанно осуществлять преобразования.

Задание на скорость. Не раздумывая слишком долго, расскажите, как вы или компании, в которых вы работали раньше, подходили к вопросу преобразований.

Если вы действовали так же, как многие служащие и фирмы, с которыми трудились мы, тогда сначала составляли план и записывали день, когда собирались приступить к «вашему крупному новому проекту / новой привычке / новой жизни», и… после того как через несколько недель (или даже дней) ваш энтузиазм сходил на нет, вы возвращались к тому или иному слегка модифицированному варианту прежней нормы. Если вы действительно честны с собой, то должны признать, что полученные результаты оказывались очень далекими от тех, на которые вы надеялись.

Почему? Потому что вы воспринимали изменение как разовое событие, часто неприятное, которое вам нужно провести «ради галочки».

Подумайте немного о том, как вы относитесь к не приносящим удовольствия процессам. Например, к пломбированию дырки в зубе или к заполнению налоговой декларации. Возможно, вы откладываете его на самый последний момент. Оттягиваете, насколько получится. Думаете: «Это может подождать». Но изменение – это не разовое мероприятие. Это не то, что можно отложить. Оно уже здесь! И за нежелание заняться им незамедлительно вам придется заплатить немалую цену!

Во что обходится игнорирование переустройства, руководители одного из наших корпоративных клиентов узнали после того, как пригласили нас помочь им проанализировать целесообразность приобретения новой компьютерной системы управления информацией о покупателях. Новая программа обещала упорядочить процесс обработки заказов и управления ресурсами, чтобы обеспечить поступление повторных заказов и пополнение запасов, но, как вы несомненно догадались, у сотрудников группы сбыта уже были собственные, проверенные на практике методы связи с покупателями. И меньше всего на свете им хотелось что-то менять. Плюс ко всему программное обеспечение стоило недешево и требовало переобучения персонала, что могло негативно сказаться на ежеквартальных результатах.

«Послушайте, мы вполне успешно выполняем плановые показатели, – сказали мне руководители. – К тому же наш главный конкурент пока еще не использует эту систему. Мы займемся реорганизацией, когда придет время».

«Вообще-то, с вами конкурируют не сотрудники другой фирмы, – сказал я, когда узнал, что их главный соперник пока еще не использует подобную систему. – Обе ваши компании проигрывают какому-то третьему игроку, потому что обе ничего не предпринимают!»

Мы разработали калькулятор «Результатов ничегонеделания», который измерял объемы продаж, потерянные из-за использования старой децентрализованной системы заключения разовых сделок. С его помощью удалось подсчитать, что отсутствие упорядоченной системы обновления заказов или внедрения перспективных решений приводило к утрате примерно 19 % потенциальных покупателей в год. Однако реальные потери доли на рынке были еще более значительными.