Таб. 2. Начальный этап внедрения системы Целевого Управления
Как я говорил, для нас кадры – это основной ресурс компании и мы уделяем этому самое главное внимание для того, чтобы наши специалисты были самыми высокоэффективными специалистами на рынке. Мы здесь больше занимаемся поиском и подготовкой специалистов. На ранних этапах мы ищем специалистов среди ВУЗов, на олимпиадах и конкурсах. На рост хорошего специалиста уходит от полугода до нескольких лет. Соответственно, здесь команда работает давно, команда сплоченная, и мы стараемся расти за счет постоянной работы с нашими кадрами.
Группы должностей – это разбивка по иерархии руководства и руководителей отделов проектов, очень часто у нас это просто совпадает. Есть проектное управление, которое, конечно же, пересекается как матрица с функциональной схемой управления. Специалисты по отделам (отдел по разработке, внедрению, продажам, телемаркетингу, вспомогательные подразделения, отдел по рекламе, бухгалтерия, IT-отдел, учебный центр (группа D) и вспомогательный персонал (водители, уборщицы). Все у нас существуют в компании. Мы разбили на такие уровни и занимаемся сейчас внедрением. Провели обучение специалистов.
Таб. 3. Группы должностей в компании
Очень много времени ушло на примерку системы на себя и понимания для чего и как мы её будем использовать. Меня, в первую очередь, заинтересовала в системе наглядность и простота. Простота – это то, что любому специалисту и сотруднику практически мгновенно доступен его монитор эффективности. Когда вы сформируете набор KPI-показателей и будут отражаться оперативно факты, то соответственно сотрудник будет видеть постоянную опеку, постоянный контроль и расчет своей результативности. Основной плюс всей этой системы, основная её идея – это как раз добиться расчета результативности по каждому сотруднику. Причем, независимо от того, чем он занимается. Этот вопрос для нас стал ключевым. После изучения системы мы пользовались демо-версией, потом было принято решение о переходе на платную аренду KPI-Drive. Далее возник вопрос по разработке планируемых показателей, их взаимодействию с существующими системами и отражением фактических данных, которые есть.
Таб. 4. Особенности внедрения в IT-сфере
Очень важно, чтобы фактические данные были оперативными, они отражали реальную деятельность специалиста и специалист мог быстро, оперативно увидеть, какую работу он сегодня выполнил, насколько это повлияло на расчет итоговой результативности, насколько это повлияет на его мотивацию. Преимущества для руководителя: руководитель оперативно видит, насколько эффективно работает специалист, какие отклонения. Если рассматривать функцию управления, то эта система заставляет любого руководителя, понять что есть изначально управление. Управление – это есть постановка целей и задач, управление есть контроль выполнения этих работ и объективная оценка результатов этих работ. В этих ежедневных функциях заключается суть управления.
В своё время (когда мы автоматизировали свою деятельность на системе 1С франчайзи) нам казалось, что мы обладаем большинством необходимых функций. CRM-система – это и система учета работ. Мы учитывали все взаимодействия с нашими заказчиками и клиентами. Ежедневно специалисты, сотрудники, работающие на проектах фиксировали, что было сделано, в каком объеме, сколько часов потрачено и какие работы выполнялись. Но, с ростом компании, ростом сложности проектов, мы решили, что учет без проектного управления сложен. Был опыт разработки собственной системы проектного управления, но сейчас мы активно используем Microsoft Project Server для управления проектной деятельностью. Когда внутри компании есть пул проектов, пул руководителей проектов, можно изучить и увидеть всю суммарную картину по компании: в какой момент времени какие задачи выполнены, какой проект на какой стадии находится, где какие dead-лайны, форс-мажоры и так далее.
Когда мы решили внедрять систему KPI-Drive, то возник вопрос взаимодействия и расчета фактических данных. Двойной ввод данных естественно сложен для любой компании, это то, что всегда хочется исключить. В 1С-франчайзи мы ведем систему учета работ и систему планирования работ показателей. Был разработан модуль взаимодействия с системой KPI-Drive. Показатели, которые мы внесли в KPI-Drive по каждому специалисту импортируются сюда. Здесь этим показателям определяется алгоритм сбора фактических данных. В 1С мы собираем, рассчитываем тот факт, который загружается обратно. Это делается ежедневно по итогам дня в автоматическом режиме, установленном для каждого показателя. Какие показатели рассчитываются? Рассчитывается количество событий: если нам важно количество эффективных звонков, которые выполнил менеджер по продажам, количество, либо сумма заказов, отслеживаются показатели по дебиторской задолженности, рассчитывается маржа сделок и другое. Набор показателей индивидуален для каждого сотрудника. Немного дальше я расскажу, каким образом мы подошли к внедрению системы.
Ещё раз хочу сказать, что внедрение продолжается, мы не останавливаемся и сейчас компания находится на стадии внедрения. Сейчас параллельно работает и третья, и запускается четвертая версия KPI-Drive, где очень многие вещи сделаны на новом технологическом уровне, они более эффективны и мы уже вовсю начинаем использовать эти технологии и развивать их.
Для того, чтобы увидеть проектное управление мы разработали систему по обмену задачами. Управление задачами ведется в MS Project – все smart-задачи, все оперативные поручения, исполнения поручений ведется в разрезе проектов. Внутренние и внешние проекты загружаются и синхронизируются с системой 1С-франчайзи, из которой мы рассчитываем эти показатели для системы KPI-Drive (илл. 2). Все эти показатели – как финансовые, так и нефинансовые – они группируются и, соответственно, попадают в матрицы в том виде, в котором мы привыкли видеть.
Илл. 2. Система обмена задачами и показателями
Исходя из нашего опыта можно сказать, что любое внедрение – это цикличный процесс. Мы здесь подошли к внедрению осторожно. Так как компания существует давно, и для каждого из направлений существуют довольно сложные схемы мотивации, разработанные за много лет и учитывающие разные параметры, разные варианты, разные сценарии участия и выполнения работ.
К этому вопросу подходили сначала опираясь на систему текущей мотивации. Разрабатывая матрицу KPI-показателей, мы учитывали, что есть сейчас и что хотим видеть от этого специалиста. Показатели по планам и по фактам старались внести таким образом, чтобы, в первую очередь, не испугать специалиста. Естественно большое количество новых параметров, по которым специалист начинает с вами работать… вот эту культуру, её нужно привить. Её нужно в компании внедрить. Нужно проводить эти работы постепенно, чтобы с системой освоились, её не боялись, чтобы этот инструмент действительно стал реальным и эффективным. На который вы бы могли опереться в своей деятельности. Вот такое внедрение мы проводим планомерно, постепенно, и здесь по ходу внедрения, на моментах каких-то согласований мы стараемся выяснять, где и что мы упустили, какие моменты необходимо улучшать.
Сначала мы провели интервью с каждым сотрудником и составили тактический план его деятельности, где мы определили те продукты, за которые он отвечает и те услуги, которые специалист оказывает на своей должности. Индивидуально для него разработали показатели. Показатели выбирались из тех, что мы можем получить в нашей учетной системе. Каким образом мы можем это посчитать, каким образом можем их вывести. Такая взаимосвязь действительно оказала очень серьёзное влияние на работу специалистов. Разные цвета, насколько я понимаю (зеленый, синий, красный), это виды показателей. Более эффективно это будет задействовано в четвертой версии KPI-Drive. Здесь мы используем матрицу с третьей версии KPI-Drive и внешней вид (илл. 3—8). Там действительно есть разбивка на разные цвета, подробнее о системе можно узнать у консультантов компании «Целевое Управление». Я больше рассказываю как руководитель и как заказчик. Для меня этот инструмент выступал, в первую очередь, как инструмент повышения эффективности своих специалистов и повышения отдачи. Далее представлены матрицы сотрудников отдела продаж (илл. 3—7) и их рейтинг результативности (илл. 8).
