Как же в таком случае быть с некомпетентностью, если ценности имеют такое важное значение для уважения к личности? Опять же выручают ценности. Уважение к личности подразумевает открытость, стремление поднимать острые вопросы, а не затушевывать их. Едва ли возможно уважение к личности в ситуации, когда люди вынуждены бороться, чтобы преуспеть. Nokia считает, что если некоторые личности интерпретируют ценности в духе «я могу делать, что захочу», то это потенциальная проблема с ценностями. Но в результате, кажется, оно того стоит, когда требуется поддержать дух предпринимательства.
Комментарий: система поощрений
Для члена коллектива (скажем, коллектива продавцов) нет ничего более обескураживающего, чем видеть, как кого-нибудь из коллег поощряют, в то время как результат деятельности всего коллектива невелик. Многие менеджеры закрывают на это глаза, если чувствуют, что работник не виноват в том, что коллектив в целом не добился успеха. В итоге получается, что вы даете награду тому, кто добился успеха благодаря чистому везению. Почему не отказаться от этого, если всему коллективу не повезло?
Как еще удается Nokia преуспеть в том, чтобы добиться полной отдачи от своих сотрудников и в то же время создать в коллективе атмосферу взаимного уважения? Сотрудники сами решают, как именно выполнить работу, и имеют допуск к стратегическим решениям. Система поощрений эгалитарна и основана на уровне личного мастерства работника таким образом, что каждый заинтересован в прибыли и участии в деловом процессе. По плану дополнительных поощрений Nokia Connecting People в 1999 году каждому участнику схемы было выплачено максимальное пятипроцентное вознаграждение. Им выплатили по максимуму, потому что в том году прибыль достигла 51 %. Также сотрудники Nokia, по крайней мере в некоторых отделах компании, пользуются весьма эффективной схемой, по которой они могут потребовать 150 фунтов на любую НОВУЮ деятельность по собственному выбору. Это забавно, об этом постоянно говорят, и это действует как высокоэффективный стимул.
Этические принципы
В этой области Nokia также стремится к лидерству. Что касается прав человека, то мы считаем, что борьба за полное освобождение от дискриминации абсолютно справедлива и соответствует нашим далеко идущим интересам. В любом случае право иметь и свободно высказывать собственное мнение является необходимым условием реализации таких ценностей Nokia, как открытость и искренность.
Говорит Nokia
«Nokia – глобальная и многонациональная компания. Разнообразие культур и жизненных стилей является важным условием, позволяющим Nokia лучше понимать современного покупателя».
Подход Nokia, «Ценности в действии»
Как только возникает малейший намек на дискриминацию, даже такой, который компания с трудом может выявить, принцип «не затушевывать проблемы» выводит его на чистую воду!
Говорит Nokia
«С таким неоднородным составом персонала, как у нас в Nokia, нам необходимо иметь набор всемирно признанных корпоративных ценностей. Применяя эти базовые ценности в нашей повседневной работе, мы обречены быть новаторами и лидерами в индустрии телекоммуникаций. Наши покупатели ценят нашу приверженность этим ценностям, а мы в свою очередь должны ценить наше доверие друг другу».
Джон Занофф, Nokia Networks, США
Спроси себя
Вот восемь заповедей, которые Nokia стремится соблюдать. А как ваша организация?
1. При приеме на работу мы внимательно проверяем соответствие личных качеств кандидата нашим требованиям.
2. Наша «плоская» структура обеспечивает высокую скорость коммуникаций внутри организации.
3. У нас организован процесс доведения общей стратегии до сведения сотрудников.
4. Мы обеспечиваем процесс постоянного обучения.
5. Каждый знает общую стратегию компании и может связать ее со своими целями.
6. Схемы поощрений создают для каждого материальную заинтересованность в процветании бизнеса.
7. Мы поощряем ответственность и хотим быть уверены, что сотрудники всегда знают, насколько их деятельность согласуется с целями компании.
8. Мы стремимся к командной работе, к культуре открытости и искренности.
Глава 4
Постройте правильную стратегию работы с людскими ресурсами
Если Nokia полагает, что тайна успеха заключается в личном отношении и заинтересованности сотрудников, то вы вправе ожидать от компании продуманной стратегии работы с людскими ресурсами, которая была бы тесно связана с целями бизнеса. И Nokia вас не разочарует.
Переход к кадровой стратегии мирового класса
В любой статье или книге, посвященной Nokia, говорится о том, каким образом Nokia с 1992 года стала с необычайной скоростью преображаться. Преображаться – это еще мягко сказано; только подумайте о том, как рыхлый конгломерат 1980-х к началу 1990-х превратился в стройную и рационально организованную фирму по разработке мобильных технологий.
Говорит Nokia
«Будущее Nokia зависит от нашего умения использовать коллективное воображение, развивать продукцию и обслуживание, отвечающие требованиям новых реалий. Мы не можем предвидеть будущее, но можем подготовиться к нему, если будем дальновидны и открыты для новых веяний. Вне зависимости от того, что нам готовит грядущее, мы должны играть активную роль в его творении».
Йорма Оллила. «Предисловие к Истории Будущего». Под ред. Стивена Мак-Клеланда, 1997
Какая стратегия работы с кадрами будет способствовать трансформации в той туманной перспективе будущего, которую прозревает Оллила? Эта стратегия уже играет центральную роль для множества кадровых отделов. Она должна быть в самой гуще действия. Невиданный рост Nokia немедленно бросил компании новый вызов в сфере людских ресурсов. Быстрый рост ставит перед командой менеджеров сложный комплекс кадровых вопросов. Чтобы держать бизнес в равновесии, эти вопросы следует разрешать в тандеме с соответствующей бизнес-стратегией. Удача Nokia в управлении людьми при помощи их личного успеха послужила уроком для других фирм. Стратегия Nokia по управлению людскими ресурсами стала известна в мире бизнеса как Подход Nokia.
Комментарий: правила компании
Люди лучше работают, когда знают, чего от них ждут. Поэтому разъяснение подхода компании всегда бывает полезно. Оно ясно говорит людям все, что им нужно знать о том, что от них требуется, хотя это объяснение не обязательно должно быть схематичной картой, показывающей, как и куда пройти. Лучшие правила компании не подвержены влиянию времени и представляют собой не просто личное кредо нынешнего исполнительного директора.
Кадровые отделы Nokia рассматривают 2000 год как переходный. В конце этого года отделы по работе с людскими ресурсами собираются обеспечить обслуживание мирового класса, которое бы поддерживало общую бизнес-стратегию компании. В течение переходного периода у них будет много работы. Например, им предстоит создать глобальную систему по работе с трудовыми резервами, чтобы достигнуть некоторых важных результатов сейчас и, что даже более важно, построить базу для получения еще большего количества таких результатов в будущем. Nokia полагает, что ей предстоит еще долгий путь к созданию системы учета кадров мирового класса.
В чем суть этой трансформации? Она уже заставляет менеджеров сообразовываться со своей логикой и со стратегией тех, кто находится в штаб-квартире в Хельсинки. Ожидается, что в будущем она будет играть главную роль в формулировании стратегии, которая бы позволила менеджерам предвидеть результаты осуществления этих ожиданий и обеспечить такой механизм ведения учетных протоколов, который бы был снабжен специфическими критериями успеха.
