Газета, выпускаемая Dell для своих сотрудников во всем мире, в 1995 году опубликовала эту схему, наглядно демонстрирующую факторы, влияющие на размер прибыли на инвестированный капитал.

Команда «собственников» прекрасно уживается в рамках любой теории, но в реальности может превратиться в хаос, если цели и задачи этой компании не будут очевидны для всех. Для Dell эта система оказалась действенной, потому что мы предложили своим сотрудникам последовательную стратегию и четко поставили задачи.

• Рассматривайте обучение как необходимость, а не роскошь. В столь быстро развивающейся отрасли стоит на миг остановиться – и ты уже безнадежно отстал. Те, кто лидируют сегодня, постоянно пополняют свой багаж знаний.

• Приглядывайтесь к повседневному в поисках неочевидных решений. Если вы намерены решать проблемы клиента, стоит начать с вопроса о том, как бы ему хотелось, чтобы она была решена. Такая способность ставить себя на место покупателя содействует развитию новаторского мышления.

• Делайте так, чтобы ошибки считались возможными, если они чему-то учат. Сохранять статус-кво безопасно, но прибыли это не приносит.

• Постоянно подвергайте все сомнению, даже то, что кажется достаточно удачным. Это лучший способ добиться дальнейшего усовершенствования. И не пытайтесь скрывать плохие новости или отрицать наличие сложных проблем. Время решает все: чем скорее вы возьметесь за проблему, тем скорее ее решите.

• Разъясняйте каждому сотруднику цели всей организации. Сосредоточьте внимание на клиенте, а не на иерархии, добейтесь того, чтобы аналогично поступали и ваши сотрудники.

• Относитесь ко всем сотрудникам как к совладельцам компании, даже если формально они ими еще не являются. Если сотрудники начнут относиться к своему труду как хозяева, им будет проще сконцентрироваться на значительных целях. Чувство гордости, уравновешенное личной заинтересованностью, крайне полезно для повышения чувства ответственности за свой труд.

В конечном итоге наши сотрудники знают, что именно они двигают компанию вперед. Они знают, что их личный успех ведет к общему успеху, а не наоборот. Знание придает силу, будь то знание функциональных особенностей предприятия или того, как лучше обслужить покупателя. Все наши эксперименты ведут к одной цели: поиску следующего рубежа, который мы будем стремиться преодолеть ради пользы своих клиентов.

Дайте сотрудникам знания, позвольте заниматься тем, что у них получается лучше всего, воспитайте в них чувство «собственности» в отношении компании, и это принесет вам такой успех, о котором вы даже не подозревали.

Необыкновенно тесная связь с клиентами – одно из наиболее ценных качеств Dell. Когда я только создал компанию, эта прямая связь отличала нас от конкурентов, подсказывала, куда лучше вкладывать средства, позволяла продвигать новейшие технологии, выпускать высококачественные товары по выгодным для клиента ценам. В какой-то степени все это справедливо и сегодня. Но сейчас у потребителей богатый выбор, поэтому технологическая новизна, высокое качество и выгодная цена – это всего лишь входная плата за право участвовать в конкуренции.

Общее впечатление у клиента складывается в первую очередь на основе качества обслуживания и скорости доставки – вот где разгорится конкурентная борьба.

Мы уже можем наблюдать, как это происходит. Просто завоевать клиента сегодня мало, истинная задача в том, чтобы привести его в восторг, причем не единожды. Именно это порождает настоящую верность клиента, являющуюся залогом успеха компании.

Наилучший из найденных нами способов, – это сотрудничество с клиентами, диалог. Диалог, вот в чем ключ к успеху: не просто говорить о чем-то клиентам, а говорить с ними – и на самом деле прислушиваться к тому, что они хотят сказать. Вступая в прямые взаимоотношения с клиентами, вы постепенно поймете их предпочтения и нужды, что по важности стоит для них сегодня на первом месте. Вы узнаете, что оказывает самое сильное впечатление и почему. Вы можете опробовать на них новые идеи, разработка которых стоит миллионы долларов и затрат бесценного рабочего времени ваших сотрудников, а клиенты подскажут, правильным ли путем вы идете.

Далее изложены разработанные Dell (в сотрудничестве с клиентами) методики, позволяющие извлечь из общения с покупателями максимум информации, ради того, чтобы ваш товар становился все более полезным для их бизнеса. Но недостаточно только собирать эту информацию. В одиннадцатой главе я поделюсь с вами взятыми из жизни примерами того, как мы использовали эти сведения для достижения конкурентного преимущества, став самой клиент-ориентированной компанией.

Если создание у клиента общего благоприятного впечатления – следующий рубеж конкурентной борьбы, то почему мы не видим так уж много соперников?

Хороший вопрос.

Один из курьезов бизнеса состоит в том, что, хотя клиенты и представляют собой нашу конечную цель, очень немногие компании в любой из отраслей действительно заботятся о них. Увы, для нашей индустрии это особенно характерно. Причины? Часть из них носит исторический характер, другая объясняется силой привычки.

Мне нравится вспоминать о зарождении компьютерной индустрии, как о чудесной сказке. Вначале была группа блестящих ученых, работавших в лабораториях и гаражах над созданием небывалого устройства под названием «компьютер», которое могло делать все что угодно, от решения математических задач до редактирования текстов. Они работали без сна и отдыха много лет подряд, создавая и улучшая прототип, пока наконец не решили, что их детище достойно того, чтобы показаться на свет. И поскольку нигде в мире не существовало ничего подобного, они решили, что оно стоит по крайней мере миллион долларов, а покупатели все равно будут счастливы, так как станут обладателями этого чуда.

Мы все знаем конец этой сказки.

Как ни упрощенно описаны события в моем изложении, они, тем не менее, привели к рождению отрасли, ориентированной на технологию и подпитываемой больше любовью к изобретениям, чем нуждами покупателей. Такое сложившееся на раннем этапе отношение было весьма распространенным и стало привычкой, которая прочно укоренилась в отрасли. На раннем этапе развития компьютерной индустрии клиенты в лучшем случае играли второстепенную роль, а возможно, и вовсе никакой. Разработчики создавали великолепные программно-аппаратные средства просто потому, что могли, а покупатели, нуждавшиеся в новой технике, платили за нее назначенную цену независимо от того, насколько ее характеристики удовлетворяли их потребностям.

Это была ненормальная ситуация. Большая часть техники так и оставалась на складах, а изголодавшиеся по технологическим новинкам покупатели были вынуждены выбирать из того, что было (нравилось им это или нет), а в придачу еще финансировать дальнейшие разработки.

В те времена компьютерные компании использовали вертикальную интеграцию, каждая компания создавала свое собственное «железо», операционные системы и программное обеспечение, тем самым еще больше повышая цены на свою продукцию и вынуждая покупателей за это платить. В результате все эти системы оказывались несовместимыми друг с другом, что делало обмен данными между компьютерами практически невозможным.