Стратегия определяет долгосрочные цели, а тактика – краткосрочные.

Тактика в одном из переводов с греческого означает «расположение войск» – это конкретный план действий каждого подразделения компании для достижения VISION – главной цели.

Тактика (тактический план) всегда подчиняется стратегии, так как ее основная задача обеспечить стратегию действиями. Стратегия позволяет придерживаться выбранного пути, а тактика делает время эффективным.

Зачастую управленцы начинаю менять стратегию, столкнувшись с мелкими неудачами на тактическом уровне или, что еще хуже, с локальными преимуществами. Это отдаляет компанию от результата, потому что в масштабах стратегии тактический провал слишком мелок, чтобы на это обращать внимание.

Идти на поводу у тактических препятствий – это все равно что менять направление движения по дороге домой, всякий раз видя красный свет светофора, – наверняка нужного адреса вы достигнете, вопрос лишь в том, когда это случится.

В разных компаниях в разное время наступает момент, когда начинается обсуждение миссии организации. После формулирования VISION, то есть главной цели компании, ожидаемого ею

результата все зарубежные учебники по менеджменту настаивают на присутствии миссии в организации. А зачем?

Как ни странно, при столь востребованном элементе, как миссия, мнения об этом самые разные. Имеет смысл рассмотреть миссию с наиболее спекулятивной точки зрения.

Существует мнение, что миссия – это социально ориентированный способ достижения целей, главная ценность, которая должна быть недостижима.

Если, например, компания, занимающаяся продажей компьютерной техники, заявляет, что ее миссия состоит в увеличении доли рынка или предоставлении наиболее конкурентных цен и продаже услуг населению, то это не миссия, так как все это компания и так будет делать, – это ее естественный процесс.

Если та же кампания переформулирует высказанные тезисы, например, в повышение компьютеризации населения региона или страны, то такую формулировку уже стоит рассматривать как миссию.

Интересны сами причины возникновения миссии в бизнес-организациях.

Одним из условий, которые могли послужить причиной образования социальной нагрузки на бизнес, может выступать ограничение со стороны государства деятельности крупных корпораций, чтобы кроме налогов в регионе, штате или отдельной стране получить дополнительные дотации рабочей силой и пожертвованиями. Это особенно присуще Европе, так как годовая выручка некоторых компаний вполне соизмерима с бюджетом отдельных стран.

Миссия выгодна государству, поскольку часть социальных забот ложится на активную часть населения. В свою очередь, это выгодно чиновникам, так как, участвуя или хотя бы формально поддерживая миссию организаций, они набирают свои политические баллы. По той же причине в Европе уже несколько лет активно прививается идея экологии, в основном ориентированная на призывы использовать экологичное топливо. Действительно, красивый способ снизить потребление углеводородов, особенно в странах, зависящих от внешних поставок.

Неудивительно, если в будущем миссия будет включать и экологические ценности.

Для малых и средних предприятий миссия может выступать как элемент популяризации компании.

Создавая внешнюю оболочку компании, попробуйте сформулировать, какую социальную нагрузку ваш бизнес может нести, не увеличивая заметно затраты? Это позволит в некоторых случаях лоббировать свои бизнес-интересы и взглянуть на линейку продуктов с социально ответственной точки зрения.

Если рассматривать бизнес как глобальный механизм с точки зрения времени, то просматривается определенная тенденция в его развитии, схожая с развитием биологических видов.

Эволюция двигается скачками: сначала идет количественное накопление, затем следует качественный прорыв. Так и в бизнесе – прорыв случается сначала в сегментах, а потом и на рынке в целом. Любое развитие требует ресурсов, но особенно – существенных причин развиваться. В отличие от роста развитие ориентировано на качественное преобразование компании, и зачастую цели развития начинают препятствовать росту.

Расти компанию заставляет успех. Когда все идет само собой, компания начинает размножаться, тиражируя себя. В итоге появляется новая структура, которая теряет былую управляемость и требует нового качественного менеджмента.

Множество компаний подходили к этой точке, когда требовался качественный прорыв, но большинство из них пытались подчинить новую систему старым методам, подобно тому как взрослый пытается примерить свою детскую одежду.

Развитие почти всегда связано с неприятными и непопулярными управленческими решениями. Поэтому управленцы стараются за счет компенсационных финансовых мер оттянуть момент кардинальных изменений.

Наиболее частым аргументом против роста является фраза «У нас нет на это бюджета, у нас и так не хватает денег». Примечательно то, что наиболее динамичное развитие компании случается именно в той фазе, когда по различным причинам она прижата к стенке.

Наиболее инновационные технологии развития, стратегии компании, организационные структуры, форматы менеджмента рождаются в момент, когда действительно в компании нет денег.

Экономический кризис, который периодически случается в мире, в том числе и в России, кроме доставленных неудобств и в некоторых случаях фатальных итогов для ряда компаний стимулирует развитие бизнеса, поскольку в результате на рынке остаются наиболее устойчивые бизнес-модели и компании, немедленно приступившие к собственному усовершенствованию, то есть к развитию.

Финансовый дефицит и отсутствие возможности перезанять являются хорошим стимулом для развития.

У трейдеров, торгующих финансовыми инструментами – акциями, фьючерсами и т. д., есть два железных правила управления риском: «Дай прибыли расти» и «Фиксируй убыток сразу».

Невыполнение первого правила формирует объем упущенной прибыли, это нехорошо, но и не фатально. А вот невыполнение второго правила «Фиксируй убыток сразу» очень быстро может привести к потере всего торгового капитала, то есть к полному краху.

В классическом бизнесе предпочитают работать с прибылью и часто забывают работать с убытками. Разумеется, такова человеческая природа, когда мало кто готов признать, что его управленческое или инвестиционное решение привело к потерям.

На финансовой бирже проигрывает тот инвестор, который держит подешевевшие бумаги в надежде, что те когда-нибудь да вырастут в цене. В классическом бизнесе разоряется тот инвестор, который, ничего не меняя, держит (финансирует) убыточную организацию в надежде на то, что когда-нибудь она выкарабкается из долговой ямы. Но аренда и фонд оплаты труда съедают все субсидии. Здесь речь не идет о сезонном бизнесе или о бизнесе, который только на пути к самоокупаемости.

Даже если бизнес не требует субсидий, а работает на грани самоокупаемости, то для каждого предприятия должен быть известен срок, после которого будет получена желаемая чистая прибыль. Назначьте такую дату. Иначе этот бизнес немногим отличается от убыточного. Он носит неустойчивый характер, а значит, нуждается во внешней финансовой подушке. И представляет собой «зависшие» активы, которые инвестор не может применить для более интересных проектов.

Любой бизнес можно разбить на проекты даже в регулярном менеджменте и оценивать деятельность каждого проекта с точки зрения прибыли – убытков.