Третий шаг. Избегайте доминирования над коллегами
В роли организатора
Возможно, вы являетесь организатором команды, то есть главным генератором идей во время мозгового штурма или лидером (руководителем) коллектива. Или же вы просто обозначили проблему, которую предстоит решить. В подобной ситуации очень важно не переусердствовать и не захватить власть в команде. Мы советуем вам избегать следующего:
• если вы ведете собрание, то коллеги, вероятнее всего, легко вам подчинятся, а значит, не смогут проявить себя в полной мере;
• если вы начинаете мозговой штурм с продвижения исключительно своих идей, то этим наверняка настроите остальных коллег против себя или просто не дадите им думать.
В роли председателя собрания
Если вы руководите мозговым штурмом, то советуем вам прислушаться к советам, данным в главе 6. Однако прежде возьмите на заметку следующую информацию.
• Ограничивайте себя, как ведущего собрание, не навязывайте свою точку зрения, старайтесь сделать так, чтобы все сотрудники участвовали в обсуждении: поддерживайте стеснительных и контролируйте (но ни в коем случае не подавляйте) активных.
• Станьте своеобразным катализатором в команде, если видите, что идеи начинают иссякать. Конечно, вы должны приходить на совещание подготовленным, но при этом стоит сдерживать свое участие в обсуждении, как только вы задали вопрос-катализатор. Если команда зашла в тупик, то самым лучшим катализатором может стать ее собственное воображение. Попросите сотрудников представить такую ситуацию: они – группа людей, работающих в сфере, отличной от текущей. Как в таком случае сотрудники будут решать возникшие проблемы, смогут ли они воспользоваться открывшимися возможностями и достигнуть общих целей?
Еще один эффективный катализатор – вопросы типа «А что, если…». Например: «А что, если бы нам пришлось оформлять счета клиентов в течение двух дней вместо настоящих семи? Как бы мы это сделали?»
В роли участника совещания
• Избегайте использовать фразы, которые начинаются со слов: «Да, но…» Чаще всего они звучат так: «Да, мне нравится эта идея, но мы не сможем ее воплотить, потому она не будет востребована на рынке», или: «Да, это, конечно, интересная идея, но мы уже пытались ее осуществить пару лет назад, и мне кажется, что у нас вряд ли получится и на этот раз». Благодаря таким высказываниям остальные сотрудники будут думать, что их мысли и идеи никогда не берутся в расчет. Неудивительно, что в следующий раз у них просто отпадет желание делиться с коллективом своими соображениями.
• Не допускайте, чтобы мозговой штурм превращался в разбор полетов или поиски козла отпущения. Такое происходит, когда вы или ваша команда организуют совещания для того, чтобы решить актуальную проблему, но вместо этого начинают тыкать пальцем в других, пытаясь обвинить их во всех неудачах команды. Анализ ситуации позволит понять причины такого провала и то, как этого провала можно было избежать. Однако мы вовсе не хотим сказать, что каждую неудачу команды надо относить только на свой счет. Известно, что великий спортивный тренер Клив Вудворд помогал своим подопечным избавиться от недостатков, беседуя с ними тет-а-тет, однако он был ярым сторонником того, что собрания должны быть строго ориентированы вокруг общей задачи, а не на личности каждого из сотрудников.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Генерирование идей – это не соревнование. Слишком часто мозговой штурм становится сценой, где сотрудники выставляют напоказ свое эго, стараясь превзойти друг друга в номинации «самая идиотская идея». Генератор идей захочет погреться в лучах славы: «Чем я не гениален, ведь я смог придумать такое». А в это время остальные идеи (возможно, очень хорошие) останутся без внимания и не будут реализованы.
Четвертый шаг. Генерирование идеи
Относитесь к идеям как к обучающим и развивающим игрушкам. Беззлобная и легкая критика чужих идей, которая не пытается разбить их в пух и прах, может дать толчок и энергию тем идеям, которые имели на первый взгляд некие недостатки. Мы советуем вам воспользоваться двумя подходами.
1. Идеи в стиле «езды на закорках»[10].
2. Спросите: «Каковы сильные стороны этой идеи?»
«Езда на закорках»
В подходе под названием «езда на закорках» каждая последующая идея построена на идеях других сотрудников. Таким образом, исходная идея служит катализатором для командного мышления. Коллективы, которые в своей ежедневной работе используют этот подход, часто любят говорить: «Это очень интересная идея, а что если нам…» или: «Я не думал, что к решению этого вопроса можно подойти с другой стороны, мы могли бы…» Главное преимущество такого подхода – сотрудники даже не пытаются обойти друг друга в оригинальности идей. Получается, что каждый член команды в конечном счете является соавтором той или иной идеи.
Каковы сильные стороны этой идеи
Когда команда трудится над созданием идей, существует большое искушение отказаться от тех из них, которые, по вашему мнению, работать не будут. Несмотря на то что члены команды стараются не критиковать мысли и соображения друг друга, в очень важный для всех момент – в момент генерирования идей – всегда найдется тот, кто мысленно откажется от идеи из-за ее видимых недостатков. На самом деле даже такая идея заслуживает внимания. Только десять-двадцать процентов всех идей имеют действительно серьезные недостатки, остальные восемьдесят могут быть успешно реализованы. И именно из-за этих десяти-двадцати процентов замечательные идеи остаются невостребованными, а ведь их можно было бы отстоять и развить на базе успешных восьмидесяти. Когда с вами делятся той или иной догадкой, задайте себе мысленно вопрос: «Каковы ее сильные стороны?» Для того чтобы лучше справиться с этой задачей, мы предлагаем вам прислушаться к следующему полезному совету.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Многие авторы книг по креативному мышлению в бизнесе, в том числе Тюдор Рикардс и Марк Браун, предложили использовать подход «да, но… и» в том случае, когда требуется развить идеи, высказанные одним из членов команды. Однако необходимо отличать подход «да, но» (о нем мы уже рассказывали ранее), где «но» может убить всякое желание сотрудников высказывать свое мнение, от подхода «да, но… и», благодаря которому слабенькие идеи способны вырасти в крепышей, и им для такого роста потребуется немного критики. Вот тому пример:
Да, это великолепная идея, но мы можем столкнуться с проблемами в ее финансировании. Если у нас получится вложить в нее деньги раньше и не сделать частью необходимого зла, эта идея будет работать, и еще как будет!
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
Ларри Бриллиант – чем больше, тем лучше!
У нас есть google.com, но этого мало, мы планируем создать google.org. Google.org – благотворительное подразделение компании «Google», основанное социальным предпринимателем[11] Ларри Бриллиантом. Ежегодно часть прибыли компании поступает на счет этого подразделения. А оно в свою очередь решает, как распределить перечисленные денежные средства между организациями и обществами, но перед этим сотрудникам google.org приходится ответить на очень сложный вопрос: «Кто сильнее всего нуждается в наших деньгах?»
Чем больше вариантов будет предложено, тем лучше, и именно их количество – индикатор того, насколько команда заинтересована в том, что она делает. Бриллиант и сотрудники google.org составляют список из более чем тысячи организаций, обществ и так далее, которые нуждаются в деньгах. Затем команда выбирает одиннадцать из них, а в конце концов останавливает свой выбор на пяти.
