И всё же Тони Блэр был неправ в отношении Гордона Брауна. Во всяком случае, такой вывод мы делаем из дневников Алистера Кэмпбелла[8], цитировавшего Блэра. Оба будущих премьер-министра одновременно вошли в Палату общин, делили полномочия, работали плечом к плечу, осваивая таким образом и роль Р – человека, принимающего окончательные решения, – и роль К, консильери. После первой победы на выборах «новых лейбористов»[9] было много разговоров о том, что № 2, проживающий в № 11, отчаянно хочет быть № 1 в № 10»[10]. В действительности шумный[11] сосед Блэра уже на посту канцлера проявил все задатки лидера. Если бы у Брауна не было столь явных задатков лидера Р-типа, у Блэра, возможно, даже хватило бы смелости убрать его с поста канцлера казначейства, в очередной раз почувствовав, что тот подрывает его авторитет. Гордон Браун был неудобным лидером: можно сказать, Р с минусом.

Стремление к высокому положению естественно. Куда сложнее понять, подходит ли оно вам. Всё, что вы прочтете ниже, поможет сделать осознанный выбор. Хотите ли вы стать лидером Р, центром внимания, человеком, на котором лежит вся ответственность? Или вы предпочли бы положение К, от которого зависит Р, – влиятельного и компетентного, дающего советы, направляющего и ведущего Р к цели?

Встречаются люди, которые явно предрасположены к одному из этих двух типов лидерства. Тем не менее, как и многие великие спортсмены, музыканты или политики, способные справляться с разными позициями на поле, освоить несколько музыкальных инструментов или успешно выполнять новые обязанности, великие лидеры могут играть роль как Р, так и К. Некоторые из лучших футбольных полузащитников поначалу были нападающими. Перейдя в центр поля, они уже интуитивно чувствовали, когда придержать мяч, а когда сделать пас.

Возможно, примерить обе роли – лучший способ разобраться в собственных склонностях. Большинство руководителей, которых мы сегодня, не колеблясь, отнесли бы к типу Р, вышли на высший уровень, уже в совершенстве овладев ролью К. И когда они наконец обзаводятся мантией большого начальника, именно этот опыт помогает им окружать себя лучшими консильери. И наоборот: те, кто оказался на позиции К, поносив такую мантию ранее, хорошо представляют себе, какое давление испытывает директор, помнят собственные успехи и промахи, а потому дают более качественные советы. Заместитель без опыта управления – всего лишь консультант; возможно, не лишенный талантов, но вооруженный только слайдами презентации и сыплющий предсказуемыми словами, – короче говоря, дилетант, никогда не нюхавший пороха. Если консильери не представляют, как управлять организацией, их ценность не слишком велика.

Многие лидеры ищут способы быть Р при одних обстоятельствах и К – при других. Самые мудрые из метящих в начальники начинают поиски возможностей занять ту или иную позицию еще на заре своей карьеры. Но найти их не так-то просто. Мне больно смотреть на фотографии, где мы с сестрой одеты как Бэтмен и Робин. Я всё еще чувствую несправедливость той ситуации. Желание носить маску Бэтмена – однажды стать самым главным – являлось, может быть, основным стимулом моих амбиций. Возможно, если бы сестра хоть раз дала мне шанс побыть Бэтменом, я бы понял, что роль Робина приносит не меньше удовольствия.

Сегодня молодое поколение лучше подготовлено к выбору между двумя типами лидерства. Миллионы людей по всему миру имеют перед глазами замечательные и вдохновляющие примеры лидеров обоих типов. За это, в числе прочих, мы можем поблагодарить Джоан Роулинг. Возьмем, к примеру, Дамблдора, всемогущего Р-лидера Школы чародейства и волшебства «Хогвартс» и одновременно наставника юного Гарри Поттера, его К. Директор школы позаботился даже об окружении Гарри, сведя его с разумницей Гермионой Грейнджер и очаровашкой Роном Уизли. Дамблдор знал, что Р и К существуют на любом уровне любой структуры. Там, где есть команда, найдется и Р, и как минимум один К, что позволяет честолюбивым кандидатам на руководящую позицию изучить секреты и той и другой должности.

Прежде чем провести черту между Р и К, разграничить их по сути решаемых задач, мотивации и наклонностям, нельзя не упомянуть о качествах, которые роднят их. Поговорив с лидерами этих двух типов, из разных сфер деятельности и предметных областей и различного положения, я понял, что каждый раз мне приходится задаваться вопросом: «Можем ли мы им доверять?» Мы должны быть уверены, что наши руководители держат слово, не злоупотребляют властью и вообще – играют по-честному. Мы должны доверять им, чтобы не попасть впросак. У этого доверия две стороны – авторитет и надежность.

Чтобы заслужить авторитет, начальник обязан быть компетентным, активным, современным. Это не значит, конечно, что он должен загружать в Твиттер фотографии блюд, проглоченных во время деловых переговоров. Просто ему нельзя полагаться на свои прошлые заслуги. Некогда в моей команде работал весьма самонадеянный молодой человек, отличавшийся, однако, здоровым непочтением к старшим. «Ваши методы покрылись пылью, вы слишком давно не были в деле», – заметил он, когда я совершил промах. Подчиненным, которые не прощают вам ошибок, можно посоветовать лишь одно: совершенствоваться и всегда оставаться на высоте.

Авторитет зиждется на компетентности. Энтони Саймондс-Гудинг, бывший руководитель Whitbread Breweries[12], British Satellite Broadcasting[13] и Macmillan Cancer Support[14], вспоминает, чему научился, когда служил на флоте. Умение капитана правильно подойти к причалу было невероятно важным для команды корабля: «Моряки всегда испытывают стыд, если их капитан не может красиво пришвартоваться. Капитан – это тот, кем они хотят гордиться». Если у лидера нет авторитета, подчиненные станут стесняться и сторониться его. Даже будь он воплощением стиля, как лимоновыжималка Филиппа Старка[15], – это не поправит ситуацию: лидеры с более скромной внешностью зачастую справляются с работой лучше. А кроме того, превосходство наших лидеров в отдельных сферах, их огромный опыт должны быть видны невооруженным глазом.

В книге Майкла Льюиса «Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире»[16] рассказывается реальная история бейсбольной команды Oakland Athletics, которая, располагая гораздо более скромным бюджетом, чем соперники, смогла успешно конкурировать с ними. В фильме «Человек, который изменил всё», снятом по этой книге, главный менеджер команды Билли Бин (в исполнении Брэда Питта) перестает слушать главного тренера и обращается за советом к Питеру Бренду, рядовому члену штаба команды и одновременно гению статистики. Знания Бренда открывают ему глаза на то, что сокрыто от матерых стратегов[17], и Бин назначает его своим ассистентом. Так, авторитет Бренда рождается из умения оперировать статистическими выкладками (и лидеры К отмечают для себя, что Джона Хилл, сыгравший Бренда, получил «Оскара» за лучшую роль второго плана).

Авторитет важен для формирования другой стороны доверия – надежности лидера. Если день за днем вы принимаете решения, которые ведут к блестящим результатам, люди понимают, что на вас можно положиться. Профессор Роберт Бор – один из директоров консалтинговой компании Dynamic Change Consultants, клинический психолог-консультант и коуч руководителей высшего звена. Помогая управленческим командам справиться с функциональными проблемами в организации и вернуть ей динамизм, Бор всегда подчеркивает, как важно, чтобы лидер был последователен в решениях и действиях: «Люди хотят знать, что могут доверять вам, а доверие строится на предсказуемости».