Добавив в эту таблицу графу "Оценка" по каждой должности, можно получить первую часть критериев оценки деятельности подчиненных с той степенью достоверности, которая зависит от наиболее полного охвата таблицей деталей деятельности отдела.

Но увлекаться деталировкой (числом критериев) также не стоит, иначе можно свести работу руководителя только к тому, чтобы всё рабочее время посвятить наблюдению за деятельностью подчиненных. Достаточно подобрать десяток основных показателей, напрямую связанных с направлением деятельности подразделения и соответствующих поставленным целям, и периодически заполнять шаблон таблицы. Оценка может выставляться в любой шкале (например, от 1 до 10).

Если руководитель самостоятельно поднимался по карьерной лестнице с самого начала, то его личный опыт как работника, побывавшего на всех или большинстве ступеней, может послужить основой для разработки и внедрения критериев оценки деятельности подчиненных. Хуже, когда руководителем становится неопытный работник, получивший образование, но не прошедший практику. И тем, и другим следует опираться на обобщенный опыт тех, кто уже занимался подобными вопросами и готов поделиться своим опытом. Информации по вопросам оценки работы персонала в Интернете, средствах массовой информации и продукции издательств литературы имеется предостаточно, каждый руководитель может подобрать для себя наиболее подходящие источники, как по профессиональной, так и по организационной тематике. Главное – не заблудиться в этом информационном море. Можно привлечь на помощь экспертов-консультантов в области управления персоналом, способных за короткое время и на качественном уровне составить шкалу оценки и разработать методики проведения аттестации работников. А можно попробовать разобраться в этих вопросах самостоятельно, используя несложные методы сбора и обработки информации.

Критерии по практической деятельности всегда играют решающую роль в оценке профессиональных качеств работников и напрямую зависят от умения руководителя выделять основные направления деятельности подразделения или всей организации. При этом руководитель должен уметь использовать градацию деятельности подчиненных, позволяющей наиболее объективно оценить их труд и не вызывать протестов подчиненных и нареканий руководства. Для этого необходимо тщательно разбираться в степени участия каждого подчиненного в деятельности подразделения (организации) и выбирать степень практического уровня, максимально достижимого для конкретного работника (по функциям), который будет являться эталоном в оценке. Тогда составить таблицу с основными функциями работников и соответствующими оценками для руководителя будет несложно.

Для примера рассмотрим сводную таблицу для отдела работников фронт-офиса банка, занятых обслуживанием клиентов.

Здесь в качестве профессиональных функций выступают умения и навыки как работы с людьми, так и использования программно-технических средств, которые используются работниками в повседневной деятельности.

Логично предположить, что при оценке более сложной и насыщенной деятельности работников требуется больше критериев, специфика деятельности должна учитываться руководителем и обязательно согласовываться с теми целями, достижение которых является основной задачей подразделения или всей организации.

При разработке критериев оценки деятельности подчиненных руководитель обязан учитывать факторы личности каждого работника, оказывающие сильное влияние на его деятельность. В одинаковых условиях работоспособность и производительность работников различного психофизического типа будут отличаться, иногда весьма разительно. И это руководитель должен учитывать ещё при планировании деятельности своих подчиненных, а уж тем более, при оценке результатов. Оптимальным было бы распределение заданий подчиненным, учитывающее их особенности, склонности и способности. В реальности такого добиться сложно, но при оценке результатов работы можно вносить поправки, в количественном плане выраженных в виде корректирующих коэффициентов. Такие коэффициенты помогут выровнять персональные различия, повысить объективность оценки.

Какие параметры должны оцениваться в первую очередь, зависит от вида деятельности работников подразделения, условий, в которых эта деятельность осуществляется и задач, поставленных перед работниками. Но есть и общие параметры, которые можно рассмотреть на примере следующей таблицы:

Следует напомнить, что в таблице приведены лишь некоторые из множества параметров (критериев), которые позволяют учесть психофизические и социальные факторы, влияющие на деятельность работников организации. Руководитель обязан уметь правильно подбирать те из них, которые способны играть значимую роль в деле оценки подчиненных.

После того, как руководитель подготовил базу критериев, описывающих деятельность подчиненных, стоит определить, какие из критериев оценки относятся к основной деятельности подразделения, а какие – ко второстепенной, вспомогательной. То есть, провести ранжирование критериев и создать единый шаблон для оценки деятельности подчиненных, где критерии всех трёх вышеприведенных таблиц будут распределены по значимости, и иметь свой «вес», то есть коэффициент, влияющий на суммарный результат. Здесь руководителю необходимо ориентироваться на цели и задачи, поставленные как перед подразделением, так и перед всей организацией. Учет профиля деятельности, дальнейшего развития подразделения и всей организации, влияния событий во внешнем мире требуют использования именно комплексного подхода при оценке персонала. Это позволяет предусмотреть возможные изменения в деятельности организации: использовать костяк подразделения при расширении штатов; сохранить опытные кадры при перепрофилировании деятельности или дать работникам шанс трудоустроиться по смежной специальности при сокращении штатов или ликвидации подразделения или всей организации.

В сводную таблицу критериев могут входить как все критерии трех таблиц, так и отдельные критерии, имеющую высокую значимость. Это не означает игнорирование остальных, которые позволят руководителю постоянно отслеживать изменения в коллективе и правильно оценивать своих работников. Сводная таблица позволяет создать комплексную оценку каждого работника и представить руководству информацию по деятельности работников в компактном и легко воспринимаемом виде. Такие сводные ежемесячные таблицы вполне могут быть размещены в открытом доступе для работников подразделения, что позволит им учесть свои недостатки и получить моральное удовлетворение своими достижениями, которые будут прослеживаться со временем. Для руководителя такие таблицы станут хорошим подспорьем при распределении должностей в подразделении и определении уровня заработной платы работников.

Труд работника организации оценивается и оплачивается согласно тарифно-квалификационным критериям, которые могут учитывать отдачу работника в профессиональном плане. Социально-психологические параметры труда работников обычно ничем не регламентируются и редко оплачиваются. В организационных документах (устав организации, положение о подразделении) могут упоминаться возможности руководителей о поощрении подчиненных, часто сводимых к выдаче премиальных, приуроченных к определенной дате (конец квартала, конец года). О моральном поощрении в таких документах говорится ещё меньше, и практика обычно сводится к формальной раздаче грамот или благодарностей, приуроченной к профессиональному празднику или юбилею работника или организации. Эффективность бумажки, выдаваемой не за успехи в труде и общественной жизни организации, а в честь определенной даты или за стаж работы, минимальна, хотя и это не везде практикуется.