1.9 – Социальное руководство. Ориентация на людей, на человеческие взаимоотношения, на социальные процессы. Бизнес-механизмы уходят на второй план. Кадры решают все. Всегда можно договориться и решить проблемы сообща. «Загородный клуб».

9.1 – Авторитарное руководство. Важно разработать и внедрить организационные бизнес-механизмы. Каждый должен заниматься своим делом, отвечать за свой участок работы персонально. Если бизнес-механизмы отлажены, то всегда можно заменить человека на определенном участке, и все опять будет работать. «Армейская» система.

5.5 – Производственно-командное управление. Найден баланс между ориентацией на людей, на социум и ориентацией на бизнес-механизмы. Консенсус.

9.9 – Командное руководство. Сотрудники вовлечены в разработку и принятие решений. Они ощущают свою сопричастность. Бизнес-механизмы отлажены. Регламентация нужна для того, чтобы предотвратить потери времени на ненужные согласования, а не для того, чтобы «загнать людей в рамки». Максимум возможностей для творческого проявления сотрудников. Команда.

Если на предприятии уже действует командное руководство, команда сформирована, технология А́SSETS не нужна. Такие организации есть. И они вызывают глубокое уважение, пожалуй, даже почтение. Как правило – это лидеры рынка.

Чаще встречаются предприятия с уклоном либо в точку 1.9, либо с уклоном в точку 9.1. Интересно, что переход в точку 9.9 возможен только через точку 5.5. Если компания находится ближе к точке 1.9 с ориентацией на людей, то при внедрении организационных механизмов будут страдать человеческие отношения, социум. Если организация находится ближе к точке 9.1 с ориентацией на организационные механизмы, то при переориентации на учет социальных факторов, будут страдать эти самые механизмы.

Технология А́SSETS позволяет быстрее перейти из состояний близких к 1.9 и 9.1 в состояние 9.9 через точку 5.5. Сгладить противоречия и конфликты, которые неизбежно возникают при таких переходах.

Конечно, рано или поздно любое предприятие выстраивает и структуру, и бизнес-процессы. Вопрос лишь в том, насколько быстро и насколько эффективно.

Технология А́SSETS позволяет экономить важнейший ресурс – время, выстраивать рабочие взаимоотношения, добиваться высоких результатов меньшими затратами ресурсов.

Хорошо проработанные организационные системы можно тиражировать, например, открывать филиалы или продавать как франшизу. А это опять же завязано на время, взаимоотношения, результаты.

При хорошем правителе,

Когда его работа выполнена и цель достигнута,

Народ скажет "Мы сделали это сами".

Лао-Цзы 604 год до н.э.

А́SSETS – аббревиатура, обозначающая этапы технологии по базовой настройке бизнеса. А́SSETS в переводе с английского языка – активы, в более широком смысле – богатства.

Еще 100-150 лет назад можно было купить несколько станков, доменную печь, мельницу, другой материальный актив, и твои потомки были обеспечены на несколько поколений вперед. Сегодня так уже не получится. Сегодня основными активами являются люди с их компетенциями, информация и технологии.

Технология А́SSETS позволяет быстро провести базовую настройку бизнеса с тем, чтобы максимально эффективно использовать компетенции людей, сократить время обработки информации внутри предприятия, благодаря внедрению бизнес-технологий снизить зависимость от человеческого фактора.

Рисунок 4. Технология А́SSETS.

В таблице приведена расшифровка аббревиатуры А́SSETS, краткое описание этапов технологии, позволяющей быстро и с минимальными затратами времени, энергии и денег провести организационные изменения.

Таблица 2. Технология А́SSETS.

Ambition.

Амбиции первых лиц, в самом лучшем смысле этого слова, закладывают основу успешности предприятия. Чем больше амбиции, тем больше шансов сделать бизнес значимым, а может быть, и великим. Если амбиции сводятся к «бабла срубить», то предприятие, обычно, долго не живет. Становится скучно, предприятие «закисает» и закрывается.

Нужен вызов. Только великие идеи и большие амбиции, заложенные в основу бизнеса, могут сделать его по-настоящему великим.

Важно, чтобы эти идеи и амбиции были формализованы (изложены письменно), доступны и понятны всем сотрудникам предприятия. Тогда начинают работать два важных фактора (проверено на практике неоднократно):

• Люди «заряжаются» идеями первых лиц и начинают воплощать их в жизнь,

• Те, кто не поддерживает идеи, увольняются сами, а на их место приходят настоящие «бойцы».

Когда попадаешь в такую организацию, высокую энергетику чувствуешь, что называется, с порога.

Амбиции и идеи первых лиц формализуются в документе «Стратегия развития предприятия» и содержат следующие разделы:

• Видение будущего,

• Миссия и ценности,

• Стратегические цели,

• Финансовый план,

• Тактические задачи,

• Выгоды для сотрудников и предприятия от реализации целей.

System map.

Чтобы идеи воплощались, нужно выполнять определенную работу.

Разработка Системной карты – один из способов разделения всей этой работы на смысловые блоки, другими словами, разделение труда. Из одной Системной карты, оперируя блоками работ, можно сформировать несколько организационных структур. Например, для разных филиалов с учетом ситуации по месту нахождения. Или для разных этапов развития предприятия.

По отзывам первых лиц предприятий, Системная карта предоставляет возможность совершенно иначе и доступно «разложить» каждую работу в свою ячейку. Создать новый и понятный образ организации. Расставить все на свои места. Четко поделить зоны ответственности между сотрудниками. Убрать из подразделения не свойственную ему работу, вернуть ее тем подразделениям и сотрудникам, которые должны ее выполнять.

Один из часто возникающих эффектов – снижение удельного фонда оплаты труда за счет снижения потребности в квалифицированном персонале.

Кроме того, снижается социальная напряженность в коллективе, поскольку 70-80% работы по разработке Системной карты и организационной структуры делают сами работники. По сути, сотрудники сами делят между собой зоны ответственности, договариваются о разделении труда. Им уже не нужно объяснять, почему организационная структура именно такая. Они сами ее разработали.

При разработке Системной карты предполагается, что «верхние этажи» иерархии простроены. На этом уровне вопросов обычно не возникает. Основная задача – «разобрать завалы» на уровне исполнителей, именно на уровне исполнителей чаще всего «стопорится» работа. Хотя есть примеры, когда после разработки новой организационной структуры с помощью Системной карты менялось содержание работы и ТОП-менеджеров.

Set of rules.

Свод правил, по которым живет организация.

Здесь и правила внутреннего распорядка, и регламенты взаимодействия, и механизмы формирования бюджета, и другие документы.

Подробно остановимся лишь на разработке регламентов взаимодействия.

Если на этапе System map простроилась иерархия, сформировались должности, произошло четкое разделение труда, то на этапе Set of rules нужно простроить связки между должностями, «сшить» взаимодействие сотрудников по горизонтали. Для этого и прописываются регламенты взаимодействия.