– снижение продаж. Снижение продаж может быть от сезона, появления новых конкурентов, выпуска некачественной продукции, взаимодействия продавца с покупателями;

– появление новых конкурентов. Только качественная продукция, расширение вашего ассортимента и хорошие отношения с вашими клиентами не дадут вашим конкурентам выдавить вас с этого рынка.

– изменение условий к выпуску продукции на законодательном уровне. Например, в продуктовых магазинах социально значимый товар – хлеб первого сорта – не должен превышать наценку более 10% от оптовой закупочной цены. Некоторые предприятия идут на хитрость, не выпускают хлеб под названием «Хлеб 1 сорт», а дают ему другое название, тем самым давая предпринимателям (магазинам) делать ту наценку, которую они захотят.

Все эти риски нужно знать и быть к ним готовыми, чтобы успешно с ними справляться без потери прибыли. Для этого выпускайте качественную продукцию и доброжелательно относитесь к вашим клиентам. В помощь себе для легкого преодоления возникших рисков разработайте план стратегии кризисного управления.

Пусть бухгалтер распишет вам всевозможные варианты налогообложения для вашего предприятия и как можно сократить на налогах под её ответственность на профпригодность.

Посмотрите, нет ли вашей компании в списке плановой проверки. Максимально подготовьте документы для внеплановой проверки.

Приведите уголок потребителя согласно нормам и проинструктируйте своих продавцов, что нужно делать в случаях встречи с недовольным клиентом. Репетируйте совместно с ними различные ситуации, чтобы сотрудники были морально подготовлены.

Вспомните и запишите на листке бумаги свои страхи, а рядом пути их решения.

Подготовьте стратегию управления рисками, согласно вашему предприятию и городу. Напишите, что нужно будет сделать и что сейчас необходимо, чтобы предотвратить данные риски.

Напишите подробный SWOT-анализ вашего предприятия и увидите риски и в каком направлении стоит поработать для их минимизации. В Интернете очень много информации о правильности его написания, и поэтому не вижу смысла повторяться и писать его в этой книге. Если не найдёте, то напишите мне, и мы вместе сделаем анализ.

Одна из главных проблем всех предприятий и любых компаний – привлечь квалифицированный персонал, который хочет работать и получать за это деньги, а не просто получать деньги и ничего не делать. А таких «трудовых халявщиков» сейчас большее количество. Мало того, что он приходит и ничего не хочет делать, так он ещё и делает это через одно место. Что вы смеётесь? Так и есть. Я же вам приводил пример ранее с пекарем на рынке. В производстве нужен профессиональный коллектив. Если бригада состоит из трех или четырех человек, то один «рукастый» допускается – формы смазывать, чистить их, и прочая грязная работа подсобника. Но если у вас их 50% от коллектива и более в одной смене, то я не удивлён, что продукция не совсем качественная и клиенты жалуются. Если жалуются клиенты, то вы теряете рынок сбыта. Ведь без качественной продукции пекарню можно и вовсе не открывать. Давайте разбираться, где же взять этих специалистов и как правильно подобрать.

Для пекарни нам потребуются:

– руководитель предприятия (директор);

– главный технолог;

– бухгалтер;

– менеджер по продажам;

– пекарь;

– кухонный работник;

– грузчик;

– укладчик/упаковщик;

– оператор;

– водитель;

– слесарь;

– продавец (если торгуете из пекарни);

– мастер чистоты.

Штат, который я написал, подходит для малого производства. Каждая штатная единица будет увеличена на то количество людей, которое необходимо именно под ваши потребности. Если у вас небольшая пекарня, то можно обойтись меньшим числом, где все взаимозаменяемы и совмещают несколько должностей. На больших хлебозаводах присутствует в штате лаборант, который делает анализы муки, влажности сахара и соли, чтобы правильно сделать закуп (например, чем влаги больше, тем мешок тяжелей). Расширяйте свой штат в зависимости от роста компании, не нужно сразу «раздувать» его, чтобы потом сокращать. Давайте теперь разбирать каждого сотрудника по отдельности.

Руководитель предприятия (директор) выполняет роль главного ответственного лица. Все договоры, внедрение новшеств, приём/увольнение сотрудников, выстраивание стратегии развития и т. п. должны быть утверждены данной штатной единицей. В моём случае, когда я исполнял обязанности директора, я ещё взял на себя вопросы оптимизации затрат, поиск новых поставщиков, анализ реализации продукции, вопросы по принятым рекламациям от клиентов, изучение вкусов и желаний потребителей (запуск новой продукции), анализ конкурентов и изучение их слабых мест, маркетинг.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.