Сначала Рэндольфу было сложно передать контроль над Netflix. В то время как команда основателей компании брюзжала из-за того, что Хастингс вытолкнул законного лидера Netflix, Рэндольф пытался смотреть на договоренность с философской стороны. У него было все необходимое для создания и запуска Netflix. То, что следовало далее (безжалостная оптимизация и неустанный рост), – не было его сильной стороной.

Netflix остро нуждался в больших денежных вложениях и некоторых жестких решениях относительно его направления, а Хастингс мог справиться с обеими задачами лучше него.

Хотя в 1998 году венчурное сообщество вложило рекордные 5,4 млрд долларов в стартапы Кремниевой долины и интерес к интернет-компаниям по-прежнему не угасал, инвесторы стали опасаться компаний, не имеющих четкого пути к платежеспособности и прибыли.

Тем не менее, когда Хастингс стал обхаживать венчурное сообщество, он выяснил, что деньги ему выделяют из-за его успеха в Pure Atria. Он рассматривал возможности продажи Netflix, но не нашел достаточно большого предложения, чтобы вернуть капитал, который он и другие уже инвестировали в компанию.

Они должны были быстро решить проблемы с удержанием и уйти из продаж DVD, прежде чем придут многочисленные ритейлеры и задавят их. Хастингс дал понять руководящей компании Netflix, что они не будут участвовать в продаже DVD, хотя в этом и состояла единственная прибыль компании. Они были в курсе, что им нужно найти способ сделать так, чтобы система проката работала, иначе компании придет конец.

Рэндольф и Хастингс прилетели в Сиэтл на встречу с основателем Amazon Джеффом Безосом, который сообщил, что хочет изучить партнерские отношения с Netflix. Оба руководителя компании были готовы торговать своим бизнесом по продаже DVD-дисков за попытку продвижения в интернете проката DVD для покупателей Amazon. К тому же Хастингс хотел обсудить продажу Netflix компании Amazon, если его устроит цена.

В то время как Рэндольф и Безос сразу же нашли общий язык, обмениваясь рассказами о днях запуска, Хастингс был менее чем впечатлен предложением Amazon в размере 12 млн долларов. Вместо этого он согласился на совместное продвижение – Netflix будет направлять клиентов, которые хотели бы купить DVD-диски на Amazon в обмен на размещение рекламы Netflix на веб-сайте Amazon и лицензионный платеж за каждую рекомендацию.

Договоренность сильно сказалась на Netflix, где некоторые члены команды считали, что Хастингс сильно поторопился в уступке продаж DVD-дисков Безосу. Киш, занимающаяся сохранением клиентов, открыто возражала против этого плана. Идея перенаправления клиентов на сайт конкурента подрывала все, чего она пыталась достичь, и нарушала каждый из принципов маркетинга.

В ноябре, после объявлении сделки с Amazon, Рэндольф сделал такое же предложение Марку Уотлсу, основателю и президенту компании Hollywood Video. Оба встретились в кафе во время торговой выставки в Лас-Вегасе, чтобы обсудить свое сотрудничество. Когда Уотлс спросил о покупке Netflix, Рэндольф ответил: «Я не думаю, что вы готовы заплатить столько, сколько мы стоим».

Через несколько дней Hollywood Video объявила о покупке Reel.com – интернет-магазина видеопроката в Беркли, штат Калифорния, принадлежащего Стьюарту Скорману.

Когда Hollywood Video купила Reel.com за 100 млн долларов, сайт включал в себя библиотеку из 85 тыс. VHS-кассет и интернет-проходимость из 20 тыс. пользователей в месяц. Скорман считал онлайн-видеопрокат «грязным маленьким бизнесом», который был не очень прибыльным, но важным для «приучения» потребителей к заказам в интернете. Скорман думал не просто о VHS или DVD-форматах, а о видео по запросу – варианте видеопроката, который начинали предлагать компании кабельного телевидения. Как Хастингс и Рэндольф, Скорман подозревал, что однажды потребители совершать покупки будут в основном в интернете и выбранный ими сейчас портал будет иметь большое преимущество.

В результате приобретения сайт Reel.com получил доступ к 25 млн покупателей Hollywood Video, а также направил своих собственных интернет-посетителей в тысячи американских магазинов своего нового владельца, что сделало его грозным соперником Netflix. Проходимость сайта Reel.com подскочила до двух тысяч человек в месяц после того, как 31 июля 1998 года сделка стала общественным достоянием.

Лоу и Хастингс встретились с Уотлсом вскоре после слияния, чтобы изучить совместное продвижение, включающее в себя DVD-прокат в интернете. Они объяснили, что присоединение к Netflix позволит Hollywood Video избежать затрат и рисков, связанных с преобразованием инвентаря своих магазинов в новом DVD-формате. Магазины могли бы медленно создавать DVD-инвентарь, как только появится формат, фокусируясь на новых релизах, которые составляли большую часть их бизнеса. В то же время Netflix будет выполнять запросы на наименования из бэк-каталога по почте.

Уотлс отказался от них, настаивая на том, что он мог построить бизнес с помощью услуг DVD-проката в Reel.com. Встречи с Blockbuster, принадлежащей Viacom, ни к чему не привели – руководители гигантской компании проката отметили, что VCR-видеомагнитофоны по-прежнему продаются по 13 млн в год.

Для Лоу, организовавшего встречи с Blockbuster и Hollywood Video, отказы были предвестником того, что не будет никакого легкого выхода из ситуации, как не будет и никакого белого рыцаря [11], который придет и спасет Netflix. Они действительно были самостоятельны в решении насчет денег компании и проблем сохранения клиентов.

Рождественский сезон принес как радость, так и беспокойство: цены на DVD-проигрыватели упали ниже двухсот долларов за штуку, поскольку год подошел к своему завершению, став самым продаваемым электронным товаром в истории. Находящиеся внутри миллионов коробок с DVD-плеерами купоны на бесплатный видеопрокат от Netflix были крошечными «зажигательными устройствами», которые сожгут сокращающийся остаток средств компании, оставив от нее лишь пепел, если она не сможет найти способ зарабатывать деньги.

Хотя у Хастингса, возможно, и были какие-то проблемы с некоторыми из его сотрудников, он обладал кучей поклонников среди сообщества инвесторов, и именно к ним в начале 1999 года он обратился за помощью. В 1998 году Netflix понесли убытки в размере 11 млн долларов, что для стартапа было довольно неожиданно и много. Но скорость, с которой компания теряла свои деньги, очень впечатляла и тревожила.

Netflix усугубила свои финансовые проблемы решением продавать DVD-диски через Amazon. Нужны были деньги (много денег), чтобы заработать на купонах на бесплатный прокат, поступающих с рождественской распродажи DVD-проигрывателей. Наиболее насущные потребности состояли в том, чтобы создать DVD-инвентарь и нанять новых программистов, способных справиться с растущей в геометрической прогрессии проходимостью сайта.

К январю 1999 года было распродано 1,1 млн DVD-проигрывателей, а к концу года число продаж приблизилось к 4 млн. Затраты на создание DVD-библиотеки компании Netflix, теперь включающей в себя 3 тыс. наименований, выросли вместе с темпом восприятия.

Рэндольф начал разрабатывать и тестировать новые функции и бизнес-модели в надежде продемонстрировать потенциальным инвесторам некоторый прогресс в решении проблемы сохранения клиентов.

Рэндольф и Мейер разработали сайт, являющийся платформой для маркетинговых исследований, которая способна отображать несколько версий страницы или функции для тестирования групп клиентов и сбора подробной информации об их реакции и предпочтениях.

Типичное A/B-тестирование включало в себя измерение влияния красного логотипа (вариант A) против синего (вариант B) на приобретение клиентом, его пожизненной ценности, процента сохранения клиентов и применение. Рэндольфу в особенности нравилось создавать рыночные тесты с инженерами веб-сайта, и он настаивал на том, чтобы эти опросы проводили тщательно, с одной переменной за раз во избежание путаницы в результатах.