В отраслях, которые еще не столкнулись со значительными изменениями времени, пространства и массы, иерархические компании могут быть зффективнее инновационных. Иерархия прекрасно работает в условиях стабильности и предсказуемости. В этом нет никаких сомнений. Но — и это важное «но» — для этих организаций существует очевидная опасность, что рано или поздно один из игроков или (более вероятно) новичков могут изменить правила игры посредством революционной стратегии. Применение нового рецепта приведет к тому, что для успеха компаниям понадобится более сложный набор компетенций и иная организационная архитектура. IКЕА сделала это в мебельной отрасли. Тоуоtа — в автомобилестроении. Sоuthwest — в авиаперевозках.

Сам факт использования компаниями традиционных организационных решений может сдерживать применение ими революционных стратегий. Основанная на интеллекте бюрократия это оксюморон, такой же, как вкусная еда в самолетах.

Несомненно, необходимость трансформации системы знаний и организационного дизайна является серьезным испытанием для любого лидера. Следует помнить слова Питера Дракера: «Невозможно управлять изменениями. Можно их только опережать». Компании могут и должны инвестировать в свое собственное будущее.

Отклонение от нормы требует силы воли. Прежде чем быть креативным, надо иметь мужество. «Креативность — это пункт прибытия, мужество—это само путешествие», — сказал эксперт по креативности Джоуи Рейман. Мы хотим подчеркнуть, что воображение и инновации — это не анархия. Человек-оркестр Энди Уорхол однажды заметил: «Мои картины никогда не получаются такими, какими я ожидаю, но это меня не удивляет».

Инновационная компания не может мечтать до бесконечности. Эта игровая площадка функционирует по принципам, устанавливаемым дисциплинированными мечтателями.

Помните: откладывая создание современной интеллектуальной сети и гиперсовременного организационного дизайна до тех пор, пока вас не вынудят измениться, вы серьезно повышаете вероятность того, что будете не вершить историю, а станете ею. Это суровая реальность — либо организация создаст компанию, которая затем вытеснит ее из бизнеса, либо это сделает кто-то другой. Когда прежние институты рушатся, устанавливайте свои правила, если не хотите играть по чужим.

Из исследований известно, что успешные компании имеют свойство меняться прежде чем будут принуждены к этому. Во времена последней крупной организационной революции (около ста лет назад) большая часть компаний не изменилась. Они не смогли приспособиться и скончались. Ни один человек и ни одна организация не обладают иммунитетом от вызова времени. Возможно, индейцы племени сиу понимали это, когда говорили: «Если обваружится, что вы скачете на мертвой лошади, лучшая стратегия — это сойти с нее».

Организации, придающие значение компетенциям, привлекают великих сотрудников, чтобы реализовать возможности, рождающиеся благодаря разнообразию. Тем не менее даже людям с отклонениями от нормы необходимо знать, кто они, куда идут и почему. «Инновации Инк.» использует силу совместной цели. Творчество — это не одинокий крик души, а беседа, диалог, ведущий к открытиям. За быстрым успехом стоит постоянная приверженность к нестандартным решениям. Экспериментирование требует не только воображения, но и упорства.

Инновационные организации с их сложными интеллектуальными сетями не нуждаются в увеличении числа боссов старой закалки. Взамен, для обеспечения постоянного обновления, они должны сосредоточить усилия на привлечении достаточного числа талантливых личностей. Способность привлекать таких людей и извлекать доход из их способностей зависит от того,

• есть ли у вас для них красивая сказка ;

• умеете ли вы вживлять талант в организацию, способствуя росту индивидуализации;

• умеете ли вы объединять их в команды по принципу совместимости характеров.

Когда воображение становится более ограниченным ресурсом, чем инвестиции, привлечение человеческого капитала важнее, чем привлечение капитала финансового. Грамотное управление финансами — всего лишь необходимое, но недостаточное условие для создания и поддержания долгосрочной конкурентоспособности.

Конкуренция за великих сотрудников является всеобщим и по настоящему международным явлением. Возьмем, к примеру, гиганта логистики Federal Express. Компания испытывает серьезную конку ренцию со стороны DHL и UPS, но также конкурирует с агентством временного найма Маnpower и финансовым бегемотом Аmerican Ехргеss. Как и в FedEx, половина сотрудников в этих компаниях занята в сфере IТ. Нравится ли это организациям или нет, но когда дело доходит до борьбы за таланты, они оказываются в прямой конкуренции с американской Мiсгоsoft финской Nоkiа, немецкой Рогshe и японской Sопу, а также и с биографическими племенами типа Gгееnреасе или Аmnеsty International. Организациям приходится сражаться с самыми могущественными брэндами мира.

Развитие переговорной силы людей с уникальными способностями не обошло бизнес стороной. На вопрос: «Какой самый важный актив вашей компании» руководители обычно отвечают: «Наши люди». Трудно заблуждаться сильнее, и мы имеем в виду не комиксы про дилберта, в которых люди идут под номером «9», сразу после зажимов для документов. Если вы не являетесь футбольной командой вроде Glasgow Rangers или Аjax или студией звукозаписи, человеческий капитал должен рассматриваться в качестве пассива. В противном случае компании практикуют что-то наподобие интеллектуального рабства. Организации не могут и не должны владеть своими сотрудниками. Те вправе встать и покинуть офис в любой момент.

Компании просто берут наши знания взаймы, во многом так же, как мы берем кредит в банке. А где кредит, там и проценты за пользование. В данном случае этот процент называется зарплатой. И занимая у лучших — людей с самой твердой валютой, надо быть готовыми к тому, что процентные ставки все время растут.

Люди являются самым большим пассивом вашей организации, но их способности представляют собой возможность №1 на будущее. Чтобы добиться процветания, необходимо понять, что именно одаренные люди выбирают организации — UN, IВМ или REM, а не наоборот. Забудьте про безропотных сотрудников. На арену выходят люди с правом выбора.

Всем корпорациям надлежит задаться вопросом: есть ли у нас история, способная заинтересовать звезд? Талант и сказки идут рука об руку, как любовь и брак.

Привлекательность — это самый короткий путь для установления эмоциональной связи. Все мы люди, первое впечатление для нас важно. 79% студентов колледжей считают, что даже такая «банальная» вещь, как качество интернет-сайта потенциального работодателя имеет большое значение при принятии решения о выборе компании.

Каждый, кто имеет отношение к компании, рассказывает о ней свою историю. Потенциальные сотрудники общаются с нынешними. Парень, которого уволили на прошлой неделе, едва ли станет молчать. Клиенты — тоже не исключение. А истории имеют свойство прилипать плохо это или хорошо. Благодаря историям мы запоминаем происходящее. Истории преобразуют информацию в эмоции, а большинство списков и цифр забываются сразу после прочтения.

Истории преобразуют информацию в эмоции.

Рынки — нечто иное, как общение, информационный обмен. С появлением современных коммуникационных технологий такое общение принимает все более глобальный характер. Хотим мы того, или нет, истории распространяются повсеместно. У компаний есть выбор — попытаться избежать неизбежного или самим принять в этом участие. Всем известно, что РR сегодня — одна из самых быстро растущих индустрий. Корпорациям следует создавать арену для дискуссий, причем не уголки ораторов, а сети. Это дает возможность контролировать обсуждение и использовать — информацию как ценный источник для улучшения работы. Открытые и прозрачные коммуникации стимулируют открытое и прозрачное мышление.