Прибыль принадлежит трём сторонам: тем, кто строит бизнес и ведёт его; тем, кто помогает эту прибыль создавать; и частично – тем, для кого всё это делается. Успешный бизнес выгоден всем троим: организаторам, производителям и потребителям.

Чья прибыль по нормальным стандартам чрезмерна, должны в первую очередь снизить цены. Но они этого не делают. Они перекладывают все издержки на потребителей. Вся их философия: бери, пока есть, что брать. Это спекулянты, эксплуататоры и прочий нехороший элемент, который всегда вредит полезному делу. Кроме своей кассы они ничего не видят, и ничего хорошего от них ждать не приходится.

Ещё один пункт нашей политики – всегда иметь под рукой большую сумму наличности. В недавние годы она составляла свыше $50.000.000, они хранились в банках по всей стране. Денег мы не занимаем, но кредитную линию открыли, чтобы при необходимости можно было получить любую необходимую сумму. Я не против обоснованных займов, но резерв наличности делает их ненужными – мы лишь страхуемся на всякий случай. Я не хочу подвергать опасности бизнес и саму идею Пользы, которой я себя посвятил.

Большой резерв финансов – в преодолении сезонности. Закрытие несёт огромные потери: от безработицы, от простоев и сокращения будущих продаж из-за высоких цен неравномерного производства. Это одна из проблем, которые предстоит решить. Мы не можем производить для складирования зимой. Где и как хранить полмиллиона автомобилей? Даже если было бы где хранить, во сколько это обойдётся? И как всё это транспортировать весной?

Сезонная работа тяжела и для рабочих. Хороший механик не пойдёт на работу, где можно зарабатывать только часть года. Чтобы работать на полную мощность круглый год, гарантируйте рабочим эту возможность, стройте стабильно производящую организацию, и улучшайте продукт. При непрерывной работе люди лучше осваивают операции.

Чтобы всем было хорошо, завод должен работать, отдел продаж – продавать, дилеры – покупать машины круглый год. Если клиенты не спешат покупать «вне сезона», надо проводить разъяснительную работу о «всепогодности» автомобиля. И пока такая работа проводится, производитель должен строить, а дилер – покупать на опережение ситуации.

Мы были первыми, кто столкнулся с этой проблемой в автомобильном бизнесе. В те дни, когда каждая машина строилась по заказу, а 50 автомобилей в месяц считалось большим объёмом, было резонно ждать заказа, прежде чем начинать работу. Но из того периода мы выросли быстро. Завод не мог давать всю продукцию между мартом и августом, когда были заказы. И тогда мы начали разъяснительную кампанию, что «Форд» – не летний аксессуар, а круглогодовая необходимость. Одновременно работали с дилерами: даже если продажи не идут, как летом, компания всё равно будет платить им за содержание запасов зимой, чтобы подстраховать поставки на следующий сезон.

Оба плана сработали: народ видел, что машины ездят и по снегу, и по льду, и по грязи – везде. Зимние продажи постоянно росли, и сезонный спрос от дилеров слегка выровнялся. И они нашли выгодным закупать вперёд, на опережение спроса. Таким образом, мы избавились от сезонности на заводе. Последние два года производство было равномерно, кроме закрытия на ежегодную инвентаризацию. В период обострения депрессии у нас был перерыв, но он был необходим для приспособления к условиям рынка.

Чтобы добиться стабильности производства и оборота, операции надо планировать до мелочей. Производственный план разрабатывается производственным отделом и отделом продаж на каждый месяц: с целью производить достаточно автомобилей, чтобы те, которые в пути, обеспечивали полученные заявки. Раньше мы собирали и отправляли готовые машины, и т. к. у нас не было места для складирования, значение плана было огромным. Сейчас мы отправляем детали, и собираем только для потребностей Детройта. Но важность плана от этого не уменьшается, потому что, если производственный поток не будет соответствовать потоку заказов, мы окажемся заваленными деталями, либо отстанем от заказов. При объёмах производства деталей для 4.000 автомобилей в день малейшая переоценка заказов обернётся нагромождениями продукции на миллионы.

Чтобы получать достаточную прибыль с небольшой наценки, нужен быстрый оборот. Мы производим для продажи, а не для склада, и только проценты за месячный непроданный запас выльются в безумную цифру. Производство планируется на год вперёд, и число автомобилей расписано по месяцам, т. к. поставки сырья и комплектующих, которые мы ещё покупаем извне – большая проблема.

Бывают и эксцессы. Несколько лет назад сгорел завод компании Даймонд Мануфакчуринг. Они поставляли нам детали радиаторов, латунные трубки и отливки. Ситуация требовала скорейшего решения. Мы собрали руководство всех отделов, формовщиков и конструкторов. Они работали от 24 до 48 часов непрерывно. Были сделаны новые формы, Даймонд Мануфакчуринг экстренно получила в аренду завод, оборудование и прочее необходимое оснащение, и через 20 дней они возобновили отгрузку. Запасов у нас было дней на 7–8, и тот пожар задержал нам отгрузку на 10 или 15 дней. Если бы у нас не было наличных запасов, задержка растянулась бы дней на 20, и потери были бы соответственно выше.

Повторяю: источник финансирования – завод. Он никогда не подводил нас. А когда возникла жёсткая необходимость в деньгах, он убедительно показал, насколько лучше финансирование изнутри, чем извне.

Декабрь 1920 года был драматичным для всего бизнеса страны. Больше половины автозаводов были закрыты, и многие из них оказались полностью в руках банкиров. Слухи о бедственном положении роились вокруг почти каждой промышленной компании, и когда слухи о Форд Мотор Компани, будто мы не только нуждаемся в деньгах, но и не можем их найти, стали слишком плотными, меня заинтересовал их источник. На слухи я давно уже не реагирую, но этот отличался упорством и детальностью. Оказывается, я пересмотрел своё отношение к займам, и теперь чуть ли не каждый день Форда можно видеть на Уолл Стрит со шляпой в руке. Слух шёл дальше: никто не хочет ему помочь, и Форду остаётся одна дорога – в трубу.

Да, проблемы у нас были. В 1919 году мы заняли $70.000.000, чтобы выкупить весь пакет акций компании. Оставалось выплатить $33.000.000. Нужно было заплатить ещё $18.000.000 подоходного налога, а также мы не собирались отказываться от годовых бонусов рабочим, что составляло $7.000.000. Всего между 1 января и 18 апреля 1921 года нас ждали платежи на общую сумму $58.000.000. Мы располагали только $20.000.000, и недостающие $38.000.000 я рассчитывал занять. Двумя годами раньше мы уже занимали $70.000.000, и наш кредитный рейтинг вопросов не вызывал. Поскольку долгов у нас не было, а имущество – свободно от залога, предоставление нам кредита не представлялось сколь-нибудь сложным вопросом. Это была бы хорошая сделка для любого банка.

Однако наша ситуация старательно обрисовывалась как признак неминуемого краха. Слухи ползли по всей стране, но следы вели к одному источнику. Это подозрение укрепилось, когда мы узнали, что один финансовый туз рассылал на Бэттл Крик бюллетени с «анализом» нашего положения. Поэтому я решил не опровергать слух, а выйти из ситуации без займов – и составил план.

Самое неподходящее время занимать – когда банкиры уверены, что вам нужны деньги. Наши финансовые принципыя уже излагал – их мы просто и применили. К тому же мы планировали полную ликвидацию запасов.

Вспомните, какая тогда была обстановка. В начале 1920 года спекулятивный бизнес, порождённый войной, начал угасать. Наши продажи шли ровно, однако мы ждали их падения. Я думал о снижении цен, но себестоимость везде была неподконтрольной. Отдача рабочих от хорошей зарплаты снизилась. Поставщики сырья и думать не хотели спускаться на землю. Явные признаки надвигающейся грозы остались без внимания.

Летом продажи пошли вниз. Они снижались с июня по сентябрь. Надо было что-то делать, чтобы держаться в пределах покупательной способности, и не только это – надо было сделать нечто радикальное, чтобы показать, что мы играем реально, а не просто держим марку. Поэтому в сентябре мы срезали цену туринг-кара с $575 до $440 – намного ниже себестоимости. Эта акция привлекла заметное внимание. Мы получили кучу критики: нас обвиняли в раскачивании ситуации. Этого мы и добивались. Мы хотели подать пример общего снижения цен до естественного уровня.