Настоящие ценности не имеют стоимостного выражения. И тогда они действительно помогают зарабатывать. И это не парадокс, а реальность: наиболее успешны те предприятия, где есть неденежные цели. Они могут быть самыми разными: производить продукцию на уровне мировых стандартов, обеспечить лучший среди конкурентов уровень сервиса, создать самую дружную команду, попасть в которую будет мечтой всех соискателей, и т. д. И тогда финансы становятся просто инструментом для достижения таких целей.
Конечно, тут важно не впадать в крайности. Самые высокие ценности требуют наиболее жесткого контроля за денежными потоками, прибылями и убытками. Иначе предприятие превращается в благотворительное учреждение. Это, может, и неплохо, но тогда надо создавать некоммерческую организацию, т. е. перестать заниматься бизнесом. В основе успешного предприятия – здоровая гармония между неденежными ценностями и их денежным обеспечением.
А какие у вас ценности? Что для вас важнее денег?
На что вы готовы направить свои финансовые ресурсы?
Когда речь заходит о целях и ценностях, нередко всплывает слово «миссия». Поступают даже запросы на ее формулирование. Моя позиция такая: миссия – понятие еще более абстрактное и общее, чем ценности и цели. Поэтому она плохо поддается формулированию. Ее можно назвать культурой, атмосферой предприятия. Она всегда чувствуется, но трудноуловима в сети слов. Это, собственно, свойство всех высоких абстрактных понятий.
Я же занимаюсь тем, что́ можно ясно высказать и точно посчитать. Миссия, по-моему, относится более к области чувств, чем мыслей, и, как любое чувство, в сущности, невыразима. При этом чрезвычайно уважаю собственников, которые эту миссию ощущают как свое жизненное предназначение, реализовывать которое можно на протяжении нескольких поколений. Но мне ближе практические действия на обозримом отрезке лет: год, три, пять. Моя задача – чтобы собственник просто вытащил себя из операционной текучки, подобно Мюнхгаузену из болота, и взглянул на свой бизнес со стороны. Поэтому приветствую самые разные миссии, но сама ими непосредственно не занимаюсь.
Между тем многие опытные предприниматели высказывают о миссии и назначении бизнеса интересные мнения.
Антон Долгов На этапе создания компания – это ДНК основателя. Ты должен ответить: зачем, какой смысл в ее создании? Сначала смысл, и уже под него собираешь команду, которая формирует задачи.
Катерина Акман Питер Друкер сказал, что миссия ест стратегию на завтрак. Но если посмотреть на большинство российских компаний, то чаще всего миссия – просто какая-то прописанная формулировка, которая висит на стене. Когда удобно – пользуемся, когда нет – закрываем глаза.
И совсем другой пример – Google. Здесь миссия и ценности – то, что является ключевым, объединяющим людей фактором. Доказательство этому – то, что в Кремниевой долине вопрос денег уже не стоит, там люди очень много зарабатывают. Здесь интерес сотрудника и его вовлеченность в процесс компании есть тогда, когда его ценности совпадают с ценностями компании.
Ирек Аллаяров Бизнес для меня, как для собственника, – это некий инструмент, позволяющий реализовать себя, свои идеи и дать людям нечто ценное, какие-то эмоции. Хочется сделать что-то, от чего люди могут получить не только материальную ценность, но и эмоциональную, душевную, как от картины, на которую смотришь и восхищаешься. А заработок – это эквивалент того, является ли твоя работа важной и нужной или нет.
Руслан Гафаров Собственнику стоит задуматься: а есть у меня понимание цели компании, понимают ли цели моей организации люди вокруг? Каким образом я даю понять людям, что они могут в моей компании работать и развиваться? Как они понимают, что могут вырасти?
А как выстроены коммуникации, какая обратная связь? Вижу ли я эту обратную связь? Задайте вопрос сотрудникам: в чем основная идея, миссия организации в чем? Мы все вместе, чтобы что? И ответить на этот вопрос и дальше развивать бизнес. А если ответа нет, сначала для самого себя найти его. Потому что в противном случае все остальное рано делать.
Кто ваш конкурент?
Изучение конкурентов – один из эффективных способов взглянуть на свой бизнес со стороны и понять, в каком направлении следует двигаться. Вот показательная история.
Собственник уверяет, что у него нет конкурентов. Потом признается, что да, есть один, но предприниматель его конкурентом не считает – у него другая продукция. Вскоре выясняется, что продукция схожа, только у конкурента оборудование самого нового поколения, а у моего клиента – предыдущего. Человек был просто не готов к объективному сравнению фактов – оно ему было неприятно.
Фактически дело оказалось в том, что качество продукции у моего клиента немного выше, чем у конкурента, но себестоимость выше в пять раз. В результате, предлагая более низкую цену, конкурент выигрывает крупные тендеры и в целом имеет бо́льшую долю рынка. Поняв это, собственник оказался перед выбором – поставить оборудование нового поколения или докупить уже освоенное.
Дальнейший сравнительный анализ показал: докупка дополнительного, но не самого современного оборудования приведет к пропорциональному увеличению числа работников. А новый работник – это дополнительные финансовые и организационные издержки (об этом мы еще поговорим позже).
В данном случае было принято решение сохранить имеющееся оборудование и приобрести новое, не увеличивая штат. Это позволило снизить себестоимость продукции без потери качества.
Думаю, конкуренты – это отличные бизнес-наставники, бесплатные и эффективные. Стоит только пошире открыть глаза и присмотреться.
А чему вы учитесь у конкурентов?Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
