Виды власти или управления, которым отдают предпочтение собственники, можно условно назвать «конституционным» и «самодержавным». Подробнее мы обсудим их в следующих разделах этой главы.
Собственник также определяет формат работы для формирования стратегического видения развития компании. Первый раз он формулирует видение в одиночку, до создания компании, когда ему еще не с кем делать это совместно. Он может советоваться с другими людьми, но всю ответственность за принятое решение берет на себя. Поскольку собственник самостоятельно формирует видение, впоследствии ему придется либо найти сотрудников, разделяющих его, либо переформулировать видение с учетом мнения сотрудников. Если он этого не сделает, ему придется мириться с разобщенностью взглядов на будущее компании, что в лучшем случае замедлит ее рост и/или развитие, а в худшем – погубит бизнес. Компания в этом вопросе полностью зависит как от способности собственника вступать в диалог с миноритарными партнерами, если они есть, и нанятыми сотрудниками, в том числе членами совета директоров, так и от его способности слышать других людей.
Стратегическая самореализация собственника
Выше мы говорили, что судьбоносные для компании юридические решения (реорганизация, ликвидация, изменение устава и т. д.) может принимать только собственник, поскольку это его юридическое право, а в некоторых случаях – управленческая обязанность, которую невозможно делегировать. Без подобных решений компания не способна развиваться и успешно конкурировать.
Корпоративное право не принуждает собственника принимать стратегические решения. Как мы помним, если он не хочет или не может воспользоваться правом на принятие стратегических решений, то и не обязан этого делать, но в таком случае ему необходимо создать в компании специальный орган, отвечающий за принятие данных решений. Обычно таким органом становится совет директоров. Состав СД формируется собственником, однако может включать не только его самого, но и менеджеров и внешних членов. Если собственник является создателем компании, то он наверняка оставляет за собой право принимать стратегические решения или, по крайней мере, участвовать в работе стратегического органа управления.
Обратите внимание, что совет директоров принимает стратегические решения относительно компании, а не собственника, однако учитывает его хотения и влияние стейкхолдеров на компанию. В этом случае собственник, принимающий стратегические решения, самореализуется не как человек, а только как бизнесмен, то есть лишь в одной из областей своей жизни, в единственной из возможных ролей. На остальные вопросы собственнику приходится искать ответы самостоятельно.
Если собственник сам является членом совета директоров, он по закону становится обязанным принимать решения не в своих интересах, а в интересах компании (фидуциарная обязанность) и с учетом интересов кредиторов[31]. Однако интересы компании вовсе не тождественны интересам собственника. Типичный пример такого расхождения – дивидендная политика, при которой на дивиденды направляется существенная часть прибыли, что оставляет компанию без денежных средств, необходимых для реализации стратегии или расчетов с кредиторами.
Если бизнес успешен, собственник начинает думать, что делать дальше. Управлять или не управлять лично? Выйти из управления? Передать бизнес наследнику или продать? Если передавать, то как? Чем заниматься после выхода из управления компанией?
На мой взгляд, собственник может делать что угодно, лишь бы не по принуждению, а по собственному желанию, как и полагается «субъекту хотения». Он может лично управлять компанией до конца жизни, а может перейти к роли владельца-капиталиста, требующей меньше времени и дающей больше возможностей для других активностей. Печально, если собственник хочет стать «домовладельцем», но не знает, как распрощаться с ролью «домохозяина», поскольку в этом случае о выборе говорить не приходится.
Суть моей работы в качестве консультанта состоит в том, чтобы помогать собственникам обеспечивать себя вариантами выбора, а это невозможно делать, не размышляя категориями вечности. Требовать подобного от собственника, чьей компании без году неделя, бессмысленно – нет гарантии, что компания выживет на рынке. Думать, как передать ее внукам, – всё равно что делить шкуру неубитого медведя. Собственник не хочет этого делать, и его можно понять. Но если компания прошла этап становления, у него появляется возможность задуматься о том, как ему стать свободным от бизнеса, а бизнес сделать независимым от себя. Разве это не напоминает размышления ответственного родителя о судьбе своего ребенка?
Для выращивания самостоятельного бизнеса, который работает без постоянного владельческого управления и контроля, собственнику необходим достаточный уровень владельческой зрелости. Эти способности не связаны с возрастом и опытом: молодой по годам и малоопытный собственник может поступать зрело с точки зрения управления собственностью, а собственник в пожилом возрасте с десятками лет опыта управления и контроля бизнеса может демонстрировать совершенно незрелое владельческое поведение. Всё зависит от времени, которое они посвятили практике исполнения соответствующей роли. Кроме того, один и тот же собственник может зрело вести себя, решая одни владельческие вопросы, но незрело – решая другие. Некоторые собственники «застревают» на том или ином уровне владельческого развития, из-за чего не могут полностью реализовать свой владельческий потенциал и ограничены в выборе ролей, которые могут играть в бизнесе.
Для обеспечения себя вариантами выбора собственнику необходимо постоянно двигаться вверх по «владельческой лестнице», повышая свою владельческую компетентность. Последняя тоже приходит не сразу, поэтому логично говорить о «карьере» собственника, когда он, начиная, как правило, с управления собственным бизнесом, сперва переходит к контролю, а потом – только к владению. Например, возможен такой сценарий: сначала собственник делегирует роль управленца менеджменту, формирует совет директоров и переносит свою активность туда. Через какое-то время, убедившись, что СД работает, он делегирует стратегические и контролирующие функции совету директоров, оставив за собой роль владельца без участия в работе СД.
Собственнику приходится постепенно раскрывать свой владельческий потенциал, а для движения по «карьерной лестнице» ему нужно научиться правильно инвестировать личное время – свой самый ценный актив.
Владельческая компетентность
ГЛОССАРИЙ Владельческая компетентность – наличие у собственника бизнеса знаний и умений, необходимых для постоянного повышения его владельческой эффективности, то есть эффективности исполнения роли владельца.
Карьера собственника зависит от его самоопределения и прямо влияет на судьбу компании. Только достаточно эффективный собственник способен обеспечить себя вариантами выбора, поскольку обладает необходимым ресурсом персонального времени. Если система управления выстроена так, что без участия собственника компания разорится, то у него нет выбора, он вынужден заниматься управлением. Отсутствие выбора можно было бы считать личной проблемой собственника, если бы это не снижало рыночную стоимость его компании. Зависимая от собственника компания стоит гораздо меньше самостоятельной[32]. Даже когда выбор есть, остается вопрос, как его реализовать, а это уже вопрос инструментов (можно сказать, «всего лишь инструментов»), с которыми тоже нужно определиться.
Если собственник заранее не задумается над этими вопросами, то однажды они потребуют срочного решения. Человек не вечен, а значит, время – ключевое мерило владельческой эффективности и ключевая причина владельческой преемственности.
