Глава 12 («Практические аспекты вмешательства в семейный бизнес») завершает книгу рекомендациями относительно использования полученных в предыдущих главах знаний в реальных жизненных ситуациях, которые иллюстрируются практическими примерами. Мы делимся с коучами, инструкторами, консультантами или советниками по вопросам семейной психологии и/или организации семейного бизнеса своими соображениями о доступных видах помощи бизнес-семьям в плане налаживания межличностных и групповых взаимоотношений с прицелом на обеспечение устойчивости бизнеса и гармонии в семье.

Поскольку настоящая книга – плод мультидисциплинарных усилий, мы хотели бы отметить вклад двух команд, оказавших нам профессиональную поддержку.

Это наши коллеги по Глобальному центру лидерства при Европейском институте бизнес-управления (INSEAD), директором которого является профессор Кетс де Врис: Агата Хальчевска-Фиге (исполнительный директор), Шейла Локсхэм, Сильк Беке, Фабьенн Шемен и Надин Теалье.

И наши коллеги по Венделевскому международному центру семейного предпринимательства (WICFE) при INSEAD, директором которого является профессор Карлок: Кристин Блондель (исполнительный директор) и координаторы программ WICFE Вероника Сансьом и Натали Богач.

Обе команды делились с нами оригинальными теориями и глубокими критическими замечаниями, оказывая при этом безоговорочную и всестороннюю моральную поддержку, – и мы сердечно благодарим каждую из них за ценный вклад в нашу книгу.

Мы также безмерно признательны бизнес-семьям Бергман/Луаст и Хоффман/Вендель и Комитету INSEAD по исследованиям и развитию, сразу признавшим важность начатой нами работы и профинансировавшим наши исследования и написание этой книги.

Нам повезло с редакторами из Cambridge Editorial Partnership Ltd. – Салли Симмонс, работавшей над ранней черновой версией рукописи и предложившей некоторые из включенных в окончательную редакцию занятных жизненных примеров, и Кэрол Шэссенс, помогавшей с подбором материалов и обеспечивавшей взаимодействие с редакцией. Доставила нам радость и совместная работа с Франческой Уоррен и ее командой истинных профессионалов из издательства John Wiley & Sons Ltd.

Ну а более всего мы хотели бы поблагодарить семьи, поведавшие истории своей жизни и бизнеса и допустившие нас в свои дома и офисы. Когда прожектор науки направляет свой луч в самые темные углы семейного бизнеса, лишь сильные духом отваживаются открыто говорить о сокровенных проблемах своей личной, семейной и профессиональной жизни. Семьи, с которыми мы работаем, часто выражают надежду, что с таким трудом заработанная ими мудрость будет передана другим бизнес-семьям и тем, кто на них работает. Делясь на страницах этой книги тем, чему научились, мы надеемся хотя бы отчасти вернуть «своим» бизнес-семьям наш долг.

Эту книгу мы начинаем с разбора показательного примера реальной семьи, с тем чтобы передать специфику проблем, с которыми часто сталкиваются бизнес-семьи. Мы выбрали именно этот кейс, потому что он наглядно демонстрирует, как всё достигнутое за полвека двумя поколениями предпринимателей с легкостью уничтожается их потомками, если семья не озаботилась воспитанием в них духа преемственности и решением назревающих психологических проблем.

СЕМЕЙНАЯ ИСТОРИЯ: ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕ STEINBERG INC.

ДЕЙСТВИЕ I

Начинается история Стейнбергов как рассказ об успешной семье, собственными трудами и инновациями создавшей одну из крупнейших розничных торговых компаний в Северной Америке[9]. В 1911 году Ида Стейнберг и ее муж эмигрировали из Венгрии в Канаду – подальше от бедности и антисемитизма, царивших у них на родине. Вскоре Ида рассталась с мужем и, будучи дамой достаточно молодой, энергичной и изобретательной, открыла бакалейную лавку в еврейском гетто Монреаля. Дело оказалось прибыльным, и Сэм, сын Иды, в четырнадцать лет бросил учебу и стал младшим партнером матери по семейному бизнесу. За последующие двадцать лет Сэм Стейнберг, будучи первопроходцем самообслуживания в розничной торговле продовольственными товарами, создал первую в мире сеть супермаркетов в современном понимании. Ко времени смерти Сэма в 1978 году годовой объем продаж сети Steinberg Inc. превышал четыре миллиарда канадских долларов, а сами Стейнберги входили в число богатейших предпринимательских семей Северной Америки.

ДЕЙСТВИЕ II (вынесено в отдельное обсуждение ниже)

…

ДЕЙСТВИЕ III

Последние полтора года существования Steinberg Inc. в качестве семейной фирмы прошли на фоне ожесточенной битвы между сестрами-сонаследницами за контроль над компанией. Наконец 22 августа 1989 года, через семьдесят с лишним лет после открытия Идой Стейнберг первой бакалеи на бульваре Сен-Лоран в Монреале, семейные распри выплеснулись из-за кулис на заседание правления, и ради сохранения бизнеса было решено его продать.

Новый владелец Steinberg Inc. обанкротился всего через три года после покупки сети, не рассчитав свои финансовые возможности, и супермаркеты были по одному проданы другим сетям. Тысячи сотрудников лишились работы. И что в итоге? А в итоге нет больше магазинов под вывеской Steinberg.

Представляя эту семейную драму, мы специально отложили действие II на потом. Почему? Только так мы сможем привлечь ваше внимание к тому факту, что именно события, случившиеся во втором действии, стали поворотными и предопределили незавидную участь компании. Во втором акте на сцену впервые выходят представители второго и третьего поколений, и с этого момента настоящая драма и начинается. Именно во втором действии описано, как сломались отношения в семье; как наемные управленцы утратили доверие к семье владельцев бизнеса; как четыре дочери Сэма перенесли давние личные счеты на бизнес-арену; как семья оказалась вынуждена продать бизнес; как все ключевые игроки понесли убытки от продажи сети супермаркетов… Рассказ о том, что произошло, содержит и подсказки к ответу на вопрос, почему это произошло. Кроме того, в действии II содержатся и ключи к пониманию дальнейшей судьбы семьи, – и сейчас мы его разберем в деталях.

СЕМЕЙНАЯ ИСТОРИЯ: ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕ STEINBERG INC.

(опущенное выше действие II)

ДЕЙСТВИЕ II

Семена конфликтов, которые уничтожат семейный бизнес Стейнбергов, были посеяны довольно рано, а именно тогда, когда Сэм Стейнберг принял ключевые решения относительно порядка управления делами компании (business governance) и правил семейного управления или поведения (family governance)[10], наследования собственности и преемственности управления. Общее руководство бизнесом Steinberg Inc. осуществлял лично Сэм с помощью близких друзей, которые строго следовали его генеральной линии во всех более или менее серьезных вопросах стратегии и управления, включая решения о назначениях на руководящие должности. В частности, лично Сэм в один не самый прекрасный день назначил гендиректором одного из зятьев по той простой причине, что он «свой», из семьи, а не по причине обладания им талантами управленца. Это послужило ясным месседжем всей организации: профессионализм и компетентность не главные критерии выбора кандидатов на высшие руководящие должности в компании.

Сэм составил завещание таким образом, чтобы компания после его смерти наследовалась всеми его детьми в равных долях. Ирония состоит в том, что обосновывал он это отчасти именно желанием сохранить единство в семье после его кончины. В 1952 году Сэм пошел еще дальше и разделил большую часть своих капиталов на четыре равных трастовых фонда – по числу дочерей – и отписал их им и их детям. При этом каждая дочь становилась еще и попечительницей трастовых фондов всех трех остальных сестер. Такая система работала прекрасно, пока сам Сэм был жив и возглавлял фирму с правом решающего голоса. Последнее, наряду с непререкаемым авторитетом и силой характера Сэма, сдерживало подспудное брожение взаимных недобрых чувств между четырьмя его дочерьми. После его смерти доли с правом голоса в самой компании остались консолидированными, поскольку право блокирующего голоса отошло к Хелен, вдове Сэма. Благодаря этому еще несколько лет всё протекало вполне гладко. Старшая дочь, Митци, вошла в совет директоров Steinberg Inc., а третья дочь, Мэрилин, по сути взяла на себя управление всеми четырьмя семейными трастовыми фондами. Однако взаимное раздражение между сестрами уже накапливалось, поскольку у каждой имелся собственный и отличный от трех других взгляд на то, куда инвестировать средства своего трастового фонда и как распоряжаться вырученными с этих инвестиций доходами.