Поскольку ты управляешь людьми, рано или поздно тебе придется их нанимать. Этот процесс может открыть тебе глаза, так как ты обнаружишь (как только отобранные тобой начнут работать), что большинство, вероятно, менее компетентно, чем ты ожидал, и абсолютно менее компетентно, чем это написано в их резюме, или в чем они убедили тебя. (Естественно, самоописание это не рекомендации; обезьяна и в смокинге остается обезьяной.) Тем не менее, люди, со всеми их недостатками, это тот материал, с которым тебе придется работать, и от них будем зависеть твой успех как менеджера.
Наличие большой Семьи с множеством солдат и исполнителей не является необходимостью. На самом деле, чем меньше людей, тем меньше предательств и разочарований. Больше сотрудников, больше предательств и разочарований, вдобавок, больше накладных расходов.
Имей в виду, что для центровых позиций ты должен находить людей максимально возможного качества. В этом случае один продвинутый стоит тысячи придурков.
Для действительно ответственной работы, тесно связанной с вовлечением в тему других и организацией их на результат (это относится практически к любой профессии, даже связанной с высокопрофессиональными техническими навыками), не принимай на работу вчерашних студентов, какими бы впечатляющими ни были их резюме. Ищи человека, который уже показал способность работать с другими. Выбирая людей для позиций, которые менее критичны для успеха твой команды, ты можешь предпочесть отношение опыту. (Отношение проявляется разным образом. Например, вопрос о зарплате в начале интервью наглядно показывает негативное отношение, более того, задающий его просто глуп.)
Для действительно жизненно важных позиций никогда не выбирай признанного эксперта, не важно, как впечатляюще выглядит список его достижений.
Экспертов заботит только их имидж и только их гонорары, на этом их интересы заканчиваются.
Никогда не нанимай более одного члена семьи (возможно, за исключением своей собственной), забудь о совместной работе супругов или любовников, вне зависимости от важности их персональных качеств и навыков для организации.
До того как принять человека, назначь интервью. Зная о способностях, качествах и навыках, которые тебе требуются, дай соискателям время подумать над ответами на твои вопросы, которые выявят эти качества. Будь конкретен. Общие вопросы провоцируют общие (и поэтому бесполезные) ответы. Требуй конкретных ответов. Твои «Почему?» и «Как?» должны следовать за их ответами.
Что касается самой стратегии интервью, если возможно посади кандидата не напротив, а рядом с собой, чтобы иметь возможность наблюдать его вегетативные реакции (движение тела, отведенные глаза, сглатывание и другие подобные вещи). Возьми резюме и сканируй его глазами, время от времени хмурясь в ответ на очевидный разводняк. Закончив актерский мастер-класс и доведя соискателя до предынфарктного состояния, спроси, почему он хочет эту должность, и что дает ему повод думать о своей пригодности для нее. Позволь ему продавать себя, сколько он хочет, время от времени прерывая конкретными вопросами («Почему?» и «Как?»). Последнее, если кандидат в настоящее время работает, спроси, почему он хочет сменить место.
Повтори последнюю фразу его последнего ответа, как будто озадачен его возможным заблуждением, а затем выложи требования к вакантной должности, делая ударение на трудностях и осложнениях, сопутствующих ей.
Если он начинает хмуриться, кривиться или потирать свою щеку с явным выражением неудовольствия, когда ты описываешь трудности работы, подумай о том, как его отшить. Вежливым языком опиши ему свои чувства. Если он не попытается исправить ситуацию («Меня всегда привлекали трудные задачи – это то, чего я добиваюсь»), отправь его в пешую сексуальную прогулку. Скажи ему, что на эту работу есть еще несколько кандидатов, и что ты проинформируешь его о своем положительном или отрицательном ответе через день или два. Если ты вполне убежден, что общения с ним тебе хватило на всю оставшуюся жизнь, прощаясь с ним, рассеянно пробормочи, что он слишком профессионален для этой работы, и пожелай ему удачи.
Однозначные кандидаты для похода в пешую сексуальную прогулку – те, кто задает вопросы о будущем своей карьеры под тобой. Это лишь часть дерьма, которым они наполнены, и даже не думай о них.
В любом случае, прекращай интервью, как только ты нашел, что искал, и узнал, что хотел, без разницы, сколько времени прошло – пять минут или пятьдесят.
Когда кажется, что на кандидата стоит взглянуть еще раз, проверь его рекомендации и историю работы. Забудь о личных рекомендациях. Только идиот напишет о том, что нелестно его представит. Если ты заешь кого-то из рекомендовавших, позвони, чтобы получить информацию от своих.
Назначь второе интервью для того, кто тебе подходит, лучше во время ланча, и на этой встрече выложи ему то, что не сходится в его деловых рекомендациях и трудовом стаже или выглядит явным разводом. Если эти сомнения, реальные или надуманные, разрешены к твоему удовлетворению, продай ему эту работу. Продавай работу; не делай обещаний о будущей прибавке к зарплате, карьере или расширении полномочий. Кандидат получает то, что получает; и ни у кого (даже у тебя) нет волшебного хрустального шара. Дай ему работу, на которую он подписался; будущее покажет, что будет дальше.
Вслед за предложением работы придумай несколько гипотетических проблем, с которыми он может столкнуться, и спроси его о возможных действиях по их разрешению. Если он проходит проверку, делай финальное предложение и бери его. Если нет, вернись в офис и назначь встречу со следующим. Большинство людей более расслаблены во время второго интервью, и ты сможешь раскрыть больше их истинных качеств, особенно обедая вместе. Поведение за столом и диалог дают исчерпывающую информацию о человеке. (Вино рассказывает все.)
Ты ищешь качество, но иногда, совершенно случайно, к тебе будут попадать лохи и бюрократы. К счастью, есть придурки, в которых эти качество распознаются с первого взгляда. Но даже в этих случаях, оценив характер вакансии, ты захочешь поближе взглянуть на некоторых из них, так же как подумаешь о продвижении своих солдат-бюрократов в лейтенанты.
