В 1997 г. Майкл Делл снова разделил пост председателя, затем в 1999 г. он сделал это еще раз. Теперь есть два вице-председателя: Кевин Б. Роллинс и Джеймс Т. Вандерлейс. Роллинс ответствен за маркетинг и обслуживание, за наблюдение за европейскими подразделениями компании и работу в Интернете. До его назначения на нынешний пост он был президентом Dell Americas. Ранее он был партнером и директором Bain & C°. Вандерлейс, с 1999 г. ставший вице-председателем, ранее был главным вице-президентом и руководителем Technology Group IBM и членом корпоративного исполнительного комитета компании. В течение 33-летней карьеры в IBM Вандерлейс возглавлял руководство предприятиями азиатско-тихоокеанской группы.

Неудивительно, что благодаря такой команде высшего руководства и репутации Dell Computer Corporation так много талантливых инженеров и техников хотят работать в компании. Около трети новых служащих Dell приходит в фирму через сайт Dell.com. На сайте кандидаты могут узнать о наличии вакансии или отослать свое резюме. Они могут также получить информацию о прибылях компании и ответы на множество других вопросов, например о жизни в Техасе и в штате Теннесси, где у Dell тоже есть производство; о ее общественных инициативах, например о Dell Foundation – благотворительном фонде, который занимается приобщением молодежи Техаса и Теннесси к интернет-экономике; о программе diversity difference, в которой говорится, что «наша вселенная, где все явления полны как разнообразия, так и сходства, открывает перед нами целый мир возможностей»; и наконец, о программе по найму рабочей силы, уверяющей, что Dell была и остается лучшей компанией в своей сфере деятельности.

Майкл Делл считает обучение решающим фактором. Вследствие быстрого роста компании постоянно требуется рабочая сила, готовая осуществлять ее постоянно меняющиеся планы. «Проблема получения готовых кадров существовала всегда», – считает Стив Прайс, вице-президент кадровой службы Dell's Public и Americas International Group. Обучение, помимо приобретения технических навыков, включает тренинги лидерства и другие развивающие тренинги и обеспечивается через корпоративный сайт университета Dell. Новые технологии активно используются для обучения в Dell. Так, инженеры технической поддержки Dell могут прийти на интернет-сайт еще до того, как новое изделие запущено, и узнать, как его установить, а также получить доступ к другой необходимой информации.

Чтобы гарантировать, что служащие Dell получают обучение того уровня, в котором они нуждаются, кадровая служба непрерывно улучшает свои программы обучения. Штат ежегодно проходит курс обучения и затем – процесс четырехуровневой оценки, чтобы понять, может ли курс быть улучшен. Такие исследования привели, например, к переосмыслению организации набора продавцов.

Многообещающие новички заслуживают особого внимания. Dell проводит интервью руководящей группы с такими сотрудниками, после чего они встречаются персонально с каждым из руководителей. При этом люди получают возможность обратной связи с руководством и необходимые рекомендации по обучению.

Dell заключила партнерские отношения с Университетом штата Техас в Остине, чтобы дать возможность менеджерам получить образование соответствующего уровня. Профессора университета встречаются с руководителями Dell, чтобы выработать учебный план, соответствующий стратегии фирмы с ее моделью прямых продаж. «Мы объясняем студентам, как расход капитала может существенно воздействовать на доходность бизнеса: если он становится слишком высоким, это действует крайне отрицательно», – говорит Стэн Хорнер, директор Dell по обучению руководителей. Благодаря такому партнерству Dell занимает передовые позиции в профессиональном обучении своему менеджменту.

Существует вакансия или нет, Dell обязательно наймет талантливого человека. Как говорит Майкл Делл: «Мы нанимаем людей, рассчитывая на долгое сотрудничество. Мы не берем их выполнить какую-либо работу, мы приглашаем их присоединиться к компании». Однако компания контролирует вербовку тем же методом, которым она контролирует все другие действия. Ежегодно Dell запускает через Интернет план кадровой работы, включающий в себя перспективы развития компании, ожидаемые новые направления деятельности и, соответственно, рабочие места.

Так как большинство руководителей вряд ли будут искать работу через интернет-сайт, в Dell сформирована целая команда, занятая поиском топ-менеджеров для Dell. Изучая газеты, каталоги, журналы и интернет-сайты компаний, члены группы следят за слиянием компаний, сокращением производства, падением стоимости акций, всеми ситуациями, которые могли бы побудить талантливого руководителя искать новую работу. Как только они обнаруживают такого человека, они действуют быстро и немедленно входят с ним в контакт.

Кандидаты не должны быть обязательно профессионалами в области высоких технологий: Dell полагает, что она может научить способного человека нюансам компьютерного бизнеса. Анализ истории Dell позволил определить навыки, способности и знания, которыми должны обладать служащие Dell. Основываясь на этих исследованиях, Эспарца и Делл идентифицировали пять способностей, обязательных для кандидата в руководители:

• способность быстро учиться;

• ориентироваться в изменяющейся окружающей среде;

• решать проблемы;

• добиваться высоких результатов труда и

• создавать команду.

Кроме того, они ищут людей, которые мыслят в манере, совместимой с корпоративными ценностями и убеждениями компании, и обещают всегда обеспечивать превосходный уровень обслуживания клиентов. Но, как ясно дает понять сайт Dell.com, Dell не всегда ищет какой-либо один тип человека, и даже приверженность корпоративным ценностям не является обязательной. Если кандидат согласен с клиентоцентричным подходом компании и желает использовать свои таланты, способности и воображение ради получения выгоды всей компанией, то он подходит Dell.

Несомненно, Dell ищет людей, которые любят решать проблемы, – будь это вице-директора, вице-президенты, инженеры и даже рабочие сборочного цеха. В конце концов, для политики командного подхода Dell нет ничего удивительного в том, чтобы набирать людей, любящих решать проблемы методом мозгового штурма. «То, что нравится всем кандидатам, – говорит Эспарца, – это атмосфера постоянного роста и развития компании, в которой наши сотрудники проводят большую часть своей жизни». Эту мысль Эспарца внушает не только кандидатам, но и членам их семей. Майкл Делл признает, что, например, необходимость переезда уменьшает вероятность положительного ответа человека на предложение работы, следовательно, они привлекают не только потенциального руководителя, но и членов его семейства. Конфеты, цветы, обед с кандидатом и супругом (супругой), быстрый перелет от Остина к месту жительства кандидата – все используется, чтобы воспрепятствовать возражениям или принятию им предложений от других предпринимателей. Цель одна – донести до кандидата мысль о том, что Dell – уникальная компания, начиная от ее модели прямых продаж и заканчивая боссом Майклом Деллом.