Литмир - Электронная Библиотека
Содержание  
A
A

Во-первых, Моклер и его команда видели будущее компании в огромных инвестициях в принципиально новые технологии (позже получившие известность как Sensor и Mach3). Если бы попытка поглотить компанию оказалась успешной, эти проекты почти наверняка оказались бы урезаны или закрыты, и никто не брился бы Sensor для мужчин, Sensor для женщин или Mach3. Сотни миллионов людей так и мучились бы каждое утро, борясь со щетиной{22}.

Во-вторых, ко времени попытки поглощения технологии Sensor обещали в будущем высокие прибыли, которые не были отражены в цене на акции компании, поскольку разработки были секретными. Имея в виду Sensor, совет директоров и Моклер верили, что будущая стоимость акций намного превзойдет их стоимость на тот момент, даже с учетом премии, которую предложили «налетчики»[17]. Продажа акций осчастливила бы тех, кто искал сиюминутной прибыли, но это было бы безответственно по отношению к долгосрочным инвесторам.

В конце концов Моклер и совет директоров доказали, что они правы. Если бы те, кто хотел продать акции, приняли 44 %-ную премию, предложенную Рональдом Перельманом 31 октября 1986 года, и затем инвестировали все эти деньги в рынок на десять лет до конца 1996-го, то их суммарная прибыль оказалась бы в три раза ниже, чем прибыль тех, кто инвестировал в Моклера и Gillette{23}. Действительно, если бы Моклер сдался «налетчикам», положив себе в карман миллионы долларов, это было бы против интересов компании, ее клиентов и ее акционеров.

К сожалению, Моклер так и не смог вкусить плоды своего успеха. 25 января 1991 года руководители Gillette получили эскиз обложки еще не напечатанного журнала Forbes, на которой Моклер был изображен стоящим на вершине горы и победно размахивающим над головой гигантской бритвой, в то время как побежденные приуныли на склонах внизу.

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - i_012.png

Материалы предоставило руководство компании без согласия Моклера, который ненавидел паблисити и отказывался фотографироваться для журнала. Моклер был шокирован, увидев себя изображенным в облике этакого корпоративного Конана-победителя. Возвращаясь в свой кабинет через несколько минут после того, как он увидел, как будет представлена на всеобщее обозрение его успешная шестнадцатилетняя деятельность, Моклер упал замертво в коридоре, сраженный обширным инфарктом{24}.

Не знаю, выбрал бы сам Моклер смерть на трудовом посту, но я абсолютно уверен, что он никогда не отказался бы от своих принципов руководства. Его мирная натура скрывала сильное внутреннее напряжение. Его стремление сделать как можно лучше все, что бы он ни делал, определялось не размером вознаграждения. Он просто не мог иначе. Выбрать легкую дорогу и отдать компанию тем, кто выжмет ее как лимон и разрушит долгосрочный потенциал? Это противоречило его принципам и убеждениям так же, как для Линкольна – заключение мира с Югом и потеря всех шансов на создание великой державы.

Компания – это прежде всего воспитание преемника

Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Mae в 1981 году, убытки компании составляли $1 млн ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Mae в исключительно успешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл-стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный доход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в момент, когда дела шли как нельзя лучше, поскольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы компании было бы против ее интересов, и передал управление достойному преемнику – Джиму Джонсону. Вскоре после этого пенсионные выплаты Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Fannie Mae имеет государственную привилегию). Максвелл написал письмо новому руководителю, в котором выразил озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также попросил Джонсона прекратить выплаты (остаточный баланс составлял $5,5 млн) и перечислить эти деньги в фонд, основанный Fannie Mae для строительства жилья для малоимущих{25}.

Дэвид Максвелл, так же как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демонстрирует характерную черту руководителей 5-го уровня: главное в их жизни – это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5-го уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, услышать об одной из самых великих компаний в мире и сказать: “Я там работал”».

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности организаций после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой вашей способности быть «великим лидером», чем то, что построенное вами не развалится на куски, как только вы закроете за собой дверь?

В 75 % компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то и другое.

У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» – до тех пор, пока она самая большая в конуре, ей плевать на других собак. Об одном руководителе компании, вошедшей в наш сравнительный анализ, говорили, что он обращался со своими преемниками как Генрих VIII со своими женами{26}.

Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать высокие результаты, хотя буквально ниоткуда она стала, по оценке журнала Fortune, «самой любимой компанией Америки», но потом быстро пришла в упадок и, чтобы хоть как-то спастись, вынуждена была продаться Newell. Архитектором этого взлета был талантливый и харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель. Однажды в ответ на обвинение в тирании он сказал: «Да, но я искренний тиран»{27}. В другой статье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в компании, слово «я» встречается 44 раза: «я мог осуществить преобразования», «я разработал двенадцать задач», «я представил и разъяснил задачи», а слово «мы» встречается лишь 16 раз{28}. У Голта были все причины, чтобы гордиться своим успехом. Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в течение 40 отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.

Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая оставалась бы выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, продержавшегося всего один год, а следующий получил в наследство такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре поста одновременно, прежде чем удалось подобрать заместителей{29}. Преемники Голта столкнулись с отсутствием не только способных менеджеров, но и четко выработанной долгосрочной стратегии, что в конце концов привело к упадку фирмы{30}.

Конечно, кто-то может сказать: «Но Rubbermaid рассыпалась после того, как ушел Голт, и это доказывает, что он был выдающимся и способным руководителем». Правильно! Голт действительно был выдающимся руководителем 4-го уровня, возможно, одним из лучших за последние 50 лет. Но он не был руководителем 5-го уровня, и это одна из основных причин того, что стремительно взошедшая звезда Rubbermaid так же стремительно и закатилась.

вернуться

22

Беседа автора с главой Gillette, лето 2000 года. «Мы инвестировали $1,5 млрд в Sensor и Mach3. Мы верили, что эти проекты были бы приостановлены, если бы поглощение произошло».

вернуться

17

Профессиональный жаргон финансистов.

вернуться

23

Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette’s Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 158. Расчеты произведены с использованием данных CRSP.

вернуться

24

Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette’s Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 254.

вернуться

25

“Maxwell Relinquishes Rights to $5.5 Million Final Retirement Payment”, PR Newswire, January 21, 1992; “$5.5 Million Declined by Ex-Official”, The Washington Post, January 22, 1992, F1.

вернуться

26

“Iacocca’s Last Stand”, Fortune, April 20, 1992, 63.

вернуться

27

“Sincere Tyranny”, Forbes, January 28, 1985, 54.

вернуться

28

“Managing: Leaders of Corporate Change”, Fortune, December 14, 1992, 104.

вернуться

29

“Chairman Quits Post”, The New York Times, November 17, 1992, D5; “Rubbermaid’s Sad Succession Tale”, The New York Times, July 5, 1987.

вернуться

30

“Is Rubbermaid Reacting Too Late?” The New York Times, December 22, 1996, 1:1.

7
{"b":"256711","o":1}