Важнейшими показателями эффективности проекта являются сроки окупаемости инвестиций и уровень безубыточности. Различают простой и динамический срок окупаемости проекта. Простой срок окупаемости проекта – это период времени, по истечении которого чистый объем поступлений (доходов) от реализации проекта начинает превышать объем инвестиций (расходов). Расчет динамического срока окупаемости проекта осуществляется по накопительному дисконтированному чистому потоку наличности.

Концепция стратегического планирования в российской экономике получила широкое распространение в 90-х годах прошлого века как элемент стратегического управления. В отечественной практике использование системы стратегического планирования было сориентировано на долгосрочные цели, а не на цели приспособления к условиям окружающей среды. Кроме того, при выработке программы долгосрочных действий предпочтение отдавалось внутренним возможностям предприятия, а не изменениям в его окружении. В результате планирование деятельности предприятия, начиная с расчета его внутренних ресурсов и возможностей, приводило к невыполнению плана многими предприятиями.

Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Иными словами, устанавливать стратегию предприятия – значит формировать общее направление его деятельности, ориентированное на будущее развитие. Стратегия должна исходить из поиска реальных возможностей действий предприятия. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на влияние объективных и субъективных элементов внешней и внутренней среды. Для разных предприятий вопросы стратегического планирования имеют свои очерченные границы и в соответствии с этим определяется их удельный вес в плановой работе. Это связано с разными условиями деятельности предприятий, формирующих такие стратегии. Ведь у мелких и крупных, убыточных и рентабельных предприятий цели и возможности при разработке стратегии не идентичны.

Объектами принятия решений могут стать как общие показатели деятельности предприятий, например повышение рентабельности, снижение издержек, так и конкретные мероприятия – освоение выпуска определенного вида продукции, строительство производственных или социальных объектов и т.д. При этом предприятие должно учитывать и анализировать различные возможности, альтернативные варианты по привлечению финансовых и материальных средств, новых технологий и оборудования, кооперирования, специализации, а также принимать в расчет вероятные изменения внешних, не зависящих от него условий. Четко сформулированная стратегия способна значительно повысить результативность деятельности предприятия.

Анализ функций, которые необходимо осуществлять при разработке стратегических решений, показывает, что в процессе их выработки целесообразно выделять до семи этапов плановых расчетов: общий анализ экономического положения предприятия, основные цели перспективного развития, внешние для предприятия экономические условия, собственные экономические возможности, выбор путей достижения целей, сроки осуществления решений, анализ ожидаемых результатов.

Вся совокупность ориентиров деятельности предприятия направлена на исследование всех сторон его деятельности, тенденций развития основного и вспомогательного производства, а также социальной сферы. Состав анализируемых показателей аналогичен применяемым в производственном планировании. При анализе выявляются факторы, сдерживающие развитие предприятия, снижающие доходы, занимаемое место в отрасли, на рынке, данные о технико-экономических показателях работы предприятий-конкурентов и в среднем по отрасли.

Ориентиры стратегии развития организации можно представить следующим образом:

1) идеалы – ориентиры, которые предприятие не рассчитывает достичь в будущем, но старается к ним приблизиться;

2) цели – наиболее общие ориентиры деятельности предприятия в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

3) задачи – конкретные ориентиры, определяющие форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей, задачи же реализуются в рамках тактического планирования. Основное различие между стратегическим и тактическим планированием заключается в том, что стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хочет добиться организация, тактическое – сосредоточено на том, как организация должна достигнуть своих целей. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием – это разница между целями и средствами. К идеалам экономической организации относят видение и миссию. Первое – это руководящая философия конкретного бизнеса, которая определяет смысл существования организации (предприятия). Второе – смысл существования организации, ее предназначение, роль и место в рыночной экономике. Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. Цели организации в отличие от идеалов выражают конкретные направления ее деятельности. Цели делятся на экономические, к которым относятся конкретные показатели производственно-хозяйственной деятельности, и неэкономические, например социальные (улучшение условий труда, охрана окружающей среды) и др.

Процесс определения наиболее важных элементов внешней и внутренней среды имеет решающее значение при определении возможностей предприятия в достижении своих целей. Поэтому проводится анализ экономических и социальных условий, складывающихся в общественном хозяйстве и внутри предприятия. В результате из основных элементов выбираются так называемые критические точки. К ним относятся самые важные элементы организационной среды. Далее в процессе анализа собирается необходимая информация, проводится ее обработка и оценка.

При изучении внешней среды принято выделять два ее уровня: общественно-хозяйственный и отраслевой. К первому уровню можно отнести: политическую стабильность; экономическую политику государства; состояние природной среды и наличие ресурсов; общее положение экономики; изменения в социальной структуре общества. В состав второго уровня включают: спрос на продукцию и услуги; предложение продуктов и услуг; конкуренцию. Когда делают оценку внешних для предприятий экономических условий, имеют в виду уровень цен, конъюнктуру на выпускаемую предприятием продукцию, средний уровень издержек, возможности получения заемных или централизованно распределяемых средств и другие факторы.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: маркетинг; организационная структура; производство (в том числе экономический, технологический и трудовой потенциал); уровень издержек производства; финансовые результаты и т.д. При рассмотрении внутренней среды учитывается состояние производства, основных фондов, загрузка мощностей, характер технологических процессов, квалификация персонала и т.д.

В стратегическом планировании выделяют макрофакторы и микрофакторы внешней среды. Такое разделение используется для обоснования вариантов стратегии развития. К макрофакторам внешней среды относят: поставщиков материальных ресурсов, техники и технологий, кадров, государственные органы управления (федеральные, муниципальные и местные), конкурентов, потребителей продукции, торговые предприятия. Микрофакторами являются политические, социально-экономические, научно-технические, правовые, национальные, культурные, природные явления и события.

После завершения анализа организационной среды, предусматривающего сравнение намеченных ориентиров и реальных возможностей и установление разрыва (формальной модели) между задачами (планами) организации и возможностями их решения, приступают к выработке стратегии. Процесс ее формирования должен предусматривать решение следующих задач: определение общей стратегии; выяснение конкурентной стратегии; уточнение функциональных стратегий предприятия.