Из предыдущих глав становится ясно, что бизнес-процесс после реинжиниринга имеет колоссальные отличия от традиционного. Но в чем именно заключаются эти отличия?

На этот вопрос нет однозначного ответа, так как процессы после реинжиниринга принимают множество разных форм. Тем не менее мы можем многое сказать об их типичных характеристиках.

Мы были наблюдателями и участниками проектов реинжиниринга в десятках компаний и заметили в их преобразованных процессах элементы, общие для разных отраслей и даже для разных по сути процессов. Одни и те же свойства проявляются после реинжиниринга процессов как у автомобильной фирмы, так и у страховой компании или розничной сети.

Такое сходство неудивительно: ведь новая форма компании, как и традиционная, определяется несколькими основными предпосылками.

Традиционная промышленная модель основана на главной предпосылке, что у работников почти нет навыков и времени или способностей для обучения, следовательно, перед ними нужно ставить очень простые задачи. Более того, Адам Смит утверждал, что люди работают с наибольшей эффективностью, когда у них есть всего одна задача, которую легко понять. Но для объединения этих простых задач в единое целое требуются сложные процессы.

В реинжиниринге мы переворачиваем эту модель с ног на голову. Мы говорим, что для удовлетворения современных требований качества, сервиса, гибкости и низких затрат нужно сохранять простоту процессов. Эта потребность в простоте очень сказывается на последующей разработке процессов и формировании организаций.

Ниже приведено описание общих характеристик, с которыми мы часто сталкиваемся в бизнес-процессах после реинжиниринга.

Несколько должностей объединяются в одну. Самая распространенная черта процессов после реинжиниринга — отсутствие конвейера: многие отдельные должности или задачи интегрируются и сжимаются в одну. Мы наблюдали это в IBM Credit, где обязанности нескольких специалистов — проверяющего кредитоспособность, специалиста по ценам и пр. — перешли к одному сотруднику: менеджеру сделки.

Похожее преобразование произошло и в компании по производству электроники, которая провела реинжиниринг процесса выполнения заказов. Ранее весь процесс, от продажи до установки оборудования, состоял из пяти этапов, которые выполняли специалисты разных подразделений. Так как при этом работа многократно переходила из рук в руки, ошибки были неизбежны, тем более что ни один сотрудник или отдел не знал процесс в целом и не отвечал за него. Когда клиенты звонили с проблемами, им никто не мог помочь.

Проводя реинжиниринг этого процесса, компания поручила выполнение разных этапов одному человеку — представителю по обслуживанию клиентов. Теперь он выполняет весь процесс целиком и является единственным контактным лицом для клиентов. Мы называем такого человека, ответственного за весь процесс от начала до конца, спецработником.

Однако не всегда можно сжать все этапы длительного процесса в одну должность. В некоторых ситуациях (например, доставка продукции) этапы работы приходится выполнять в разных местах. Тогда требуется несколько человек для управления частями процесса.

Иногда непрактично обучать одного человека всем навыкам, которые могут ему понадобиться для выполнения целого процесса. Например, компания Bell Atlantic обнаружила, что один человек не справится со всеми задачами при обеспечении бизнес-клиентов скоростными цифровыми каналами. Но компания хотела избавиться от проблем, неизбежных при передачах заказа из отдела в отдел, и организовала то, что мы будем называть спецкомандой (case team) — группу людей, обладающих в совокупности всеми навыками, необходимыми для выполнения заказа на установку оборудования.

Члены спецкоманды, которые раньше работали в разных отделах, теперь были собраны в одном подразделении, и им было поручено заниматься установкой оборудования от начала до конца. Хотя задержки и ошибки при передаче работы от одного члена команды другому все еще случаются, они незначительны по сравнению с проблемами, возникавшими при передаче работы из одного отдела в другой. И, что важно, теперь все знают, кто отвечает за заказ.

Интеграция процессов, спецработники и спецкоманды могут принести огромную выгоду: когда работа не передается из рук в руки, это исключает возможность многих ошибок, задержек и переделок. Обычно процесс с участием спецсотрудников проходит в десять раз быстрее, чем его «конвейерная» версия. Bell Atlantic сократила срок установки скоростной цифровой сервисной линии с 30 до 3 дней, а иногда на это уходит всего несколько часов; более того в ее новых процессах возникает меньше ошибок и недоразумений, и компании не нужны дополнительные люди для их поиска и исправления.

Благодаря интеграции процессов сокращаются накладные расходы на управление ими. Сотрудников можно меньше контролировать, так как теперь они сами обязаны обеспечивать своевременное и безукоризненное удовлетворение требований клиентов. Вместо контроля компания способствует тому, чтобы эти сотрудники с расширенными полномочиями постоянно искали способы сократить срок обслуживания и затраты, предоставляя при этом безукоризненные продукты или услуги. Это еще одна выгода интегрированных процессов: так как в них участвует меньше людей, становится легче распределять между ними обязанности и отслеживать их эффективность.

Работники самостоятельно принимают решения. Занимаясь реинжинирингом, компании сжимают процесс не только по горизонтали, когда спецработники или спецкоманды выполняют ряд последовательных задач, но и по вертикали. Вертикальное сжатие означает, что в тех точках процесса, где раньше сотрудникам требовался ответ от управленческой иерархии, они принимают решения самостоятельно. Принятие решений уже не отделено от реальной работы, а становится ее частью. Работники теперь сами выполняют ту часть работы, которой раньше занимались менеджеры.

В условиях массового производства существовало негласное предположение, что у людей, выполняющих реальную работу, нет ни времени, ни склонности отслеживать и контролировать ее и что им недостает глубины и широты знаний для принятия решений. Отсюда следует принятое в промышленности построение иерархических структур управления: бухгалтеры, аудиторы и инспекторы проверяют, регистрируют и отслеживают работу; менеджеры контролируют «рабочих пчел» и разбираются с исключениями. Но необходимо отказаться от этого предположения и его последствий.

Выгоды сжатия работы по вертикали и горизонтали — уменьшение задержек, снижение накладных расходов и улучшение качества обслуживания клиентов.

Процессы после реинжиниринга освобождаются от тирании «прямой линии»: работу можно выполнять в ее естественной последовательности, а не искусственной, которая возникла из-за линейности. В обычном процессе человек 1 должен завершить задачу 1, а затем передать результаты человеку 2, который выполнит задачу 2. А если задачу 2 можно выполнять одновременно с задачей 1? Расположение задач в линейной последовательности создает искусственную очередность, которая замедляет работу.

В процессах после реинжиниринга этапы работы располагаются в логическом порядке. Например, в одной производственной компании от получения заказа от клиента до установки оборудования требовалось пять этапов: первый — определение требований клиента; второй — преобразование их во внутренние коды продукции; третий — передача закодированной информации на различные заводы и склады; четвертый — получение и сборка компонентов; пятый — доставка и установка оборудования. Все этапы выполнялись разными подразделениями строго по порядку, но на самом деле описанная последовательность была неразумной. Сотрудница, ответственная за этап 1, основную часть времени тратила на сбор информации для этапа 5, и при этом работу над этапом 2 запрещалось начинать до завершения этапа 1. После реинжиниринга этого процесса этап 2 начинается, как только в ходе этапа 1 собрана достаточная информация. Пока выполняются этапы 2, 3 и 4, на этапе 1 продолжается сбор информации, нужной для этапа 5. В результате время выполнения заказов было сокращено более чем на 60 %.