Ей надо понять потребности клиентов лучше, чем они их понимают сами. Здесь заключается еще одно отличие работы над пониманием от анализа. При традиционном анализе для сбора информации проводят интервью, причем делают это в кабинетах или конференц-залах, а не на местах реальной работы, потому что считается, что там слишком шумно и многое отвлекает. Поэтому аналитики вырывают сотрудников из рабочих условий, уводят в отдельное место и просят рассказать о своей работе. Но тогда люди рассказывают не о реальной работе, а о том, какой она должна быть, о том, что могут вспомнить, или о том, что им приказали отвечать. Они не рассказывают, что делают в реальности. Таким образом, в этом случае реальная работа и рассказ о ней почти никогда не совпадают.

Лучше пойти по другому пути. Чтобы собрать информацию о работе клиентов, гораздо полезнее понаблюдать за ними, а еще лучше — попытаться выполнить эту работу. Несколько дней или недель наблюдений либо участия не сделают участников команды экспертами, но лучше любых интервью помогут им понять, что важно, а что нет. Зная процессы не понаслышке, участники команды смогут выйти за рамки узких представлений своих клиентов и преодолеть собственные предубеждения. Команде нужно не учиться делать работу клиентов, а понять их бизнес и собрать идеи.

Идеи будут возникать у членов команды, которые видят, как клиент пользуется результатами процесса. Если, например, полученные в результате процесса товары клиенту перед использованием нужно частично разобрать на составляющие, то, возможно, товары лучше отгружать в частично разобранном виде. Команда ищет способы сделать процесс удобнее для клиента.

Поняв возможные потребности клиента, команда должна разобраться, что дает процесс сейчас, то есть понять суть и причины существующего процесса (а не методы его выполнения), и начать его перестройку с чистого листа. Для этого можно применить те же рекомендации о наблюдениях и участии в работе: это лучший способ глубоко понять процесс. Однако следует остерегаться соблазна слишком скрупулезно его изучать. Целью должен стать быстрый переход к перестройке процесса.

Мы должны прокомментировать еще один инструмент, которым могут пользоваться команды по реинжинирингу: бенчмаркинг (сравнение с показателями других компаний). По сути, при бенчмаркинге нужно найти компании, которые делают что-то лучше всех, и перенять их опыт, чтобы с ними соперничать.

Проблема бенчмаркинга в том, что он может ограничить мышление команды рамками существующего в данной отрасли опыта и тем самым установить потолок амбиций компании. При таком использовании бенчмаркинг помогает только догонять, а не вырываться вперед.

Однако бенчмаркинг способен стимулировать появление идей в команде, особенно если в качестве стандарта используются модели из других отраслей. Например, реинжиниринг закупки материалов в Hewlett-Packard был произведен на основе идеи, поступившей от старшего менеджера, который пришел в компанию из автопромышленности и принес совершенно другой образ мышления и новую модель закупок.

Для бенчмаркинга нужно ориентироваться на лучшие фирмы в мире, а не только на представителей своей отрасли. Если компания работает в отрасли потребительских товаров, эталоном должен стать не разработчик такого же типа товаров, а лучший разработчик продукции из любой отрасли, пример которого поможет команде получить первоклассные идеи.

Когда в Xerox решили усовершенствовать процесс выполнения заказов, то сравнивали себя не с другими производителями копиров, а с фирмой L.L. Bean, которая продавала одежду по почтовым заказам.

Однако в использовании бенчмаркинга для создания новых идей таится одна опасность. Что, если он не поможет найти новую идею? Может случиться так, что ни в одной другой компании еще не возникла отличная идея, которую можно применить к преобразуемому процессу. Но и в таком случае команда не должна останавливаться на достигнутом. Наоборот, это можно рассматривать как вызов: участники команды могут сами создать новый эталон мирового класса.

Помните, что собранная в результате диагностики текущих процессов обширная информация не должна использоваться для корректировки этих процессов. Подобные изменения будут настолько незначительны, что не стоит тратить на них усилия: ведь целью являются действительно масштабные улучшения.

Команда должна изучать существующие процессы, чтобы узнать и понять, что определяет их эффективность. Чем больше известно о реальных целях процесса, тем лучше удастся его перестроить.

Ничто так не волнует и одновременно не пугает писателя, как чистый лист бумаги. Для команды по реинжинирингу этот волнующий момент наступает на первой встрече по перестройке процесса, когда нужно переосмыслить работу компании и изобрести новый способ ее выполнения.

Во время обсуждения наиболее ярко проявляется творческая составляющая реинжиниринга. Именно этот этап в наибольшей степени требует работы воображения, индуктивного мышления и некоторого безумия: команда отказывается от знакомых путей и ищет то, что выходит за рамки обыденного. Причем участники команды, особенно инсайдеры, должны временно отбросить веру в правила, процедуры и ценности, которым они следовали на протяжении своей карьеры. Этот момент вызывает у некоторых беспокойство именно потому, что можно высказывать все что угодно.

Отрицательная сторона перестройки рабочего процесса в том, что в ней нет алгоритма и стандартов, нет процедур с заранее определенным количеством этапов, которые автоматически приведут к созданию радикально новой схемы процесса.

Но есть и положительная сторона: не обязательно начинать с нуля (хотя элемент творчества необходим). Уже достаточно компаний провели реинжиниринг, и в перестроенных ими процессах можно найти некоторые общие черты. Методы или их элементы, доказавшие свою эффективность в одних компаниях, сработают и в других. Поэтому, несмотря на отсутствие твердых правил перестройки процессов, мы знаем ее принципы и имеем информацию о прецедентах.

Почти любой выпускник бизнес-школы или сотрудник, имеющий несколько лет опыта корпоративного менеджмента, может разработать традиционный бизнес-процесс, потому что для этого существуют общепринятые инструкции. Например, мы почти интуитивно знаем, что в традиционном процессе работа должна разбиваться на простые задачи; нам известно, в каких пределах менеджер может осуществлять контроль; мы знаем об эффекте масштаба и необходимости контроля, отчетности и бюджета. Если взять какой-либо вид деловой деятельности — например оплату материалов, полученных от поставщиков, — то почти любой человек, который занимался бизнесом, может разработать традиционный процесс ее выполнения.

Но у нетрадиционных процессов тоже есть общие характеристики, отражающие принципы реинжиниринга, рассматриваемые в этой книге. Несомненно, когда-нибудь они будут так же очевидны и известны, как сегодня традиционные, но пока что они слишком новы и не вошли в набор общепринятых представлений.

Как именно команда должна приступать к перестройке процессов? Представим себе первое утро ее работы. Члены команды собрались в конференц-зале, кофе налит, доска ожидает первых записей. С чего начать?

Мы разработали несколько методов, которые помогут команде начать работу и поддерживать творческий настрой участников.

В этой главе мы рассмотрим этап обсуждения перестройки процесса с двух сторон. Для начала мы составили краткий возможный сценарий первого дня встречи, который поможет читателям освоиться и покажет, что здесь нет особых тайн или устрашающих препятствий. Затем мы представим и проиллюстрируем некоторые полезные методы и приемы.

Представим себе встречу команды по реинжинирингу в Imperial Insurance — вымышленной, но показательной компании по автострахованию. Команда должна перестроить процесс удовлетворения страховых претензий, так как выплачиваемые страховые возмещения компании за последние годы резко возросли. Это первая встреча по перестройке процесса, вы присутствуете на ней в качестве аутсайдера. Вы знаете о страховании не больше обычного человека, и перед началом сессии капитан команды рассказывает о некоторых аспектах этого бизнеса.