У Джимми Фэллона был свой наставник в лице Рэнди Сигел – опытного агента с хорошими связями, она смогла очень быстро организовать прослушивание для Saturday Night Live. Другому комику пришлось бы гораздо дольше ждать такой возможности. Тем не менее, когда это произошло, Джимми еще не был готов стать одним из лучших.

Давайте поговорим еще об одной составляющей успеха, благодаря которой стремительно делающие карьеру продолжают взлетать, а не обжигают крылья и падают вниз.

В середине 1990-х гг. появились слухи о том, что в известной больнице со 150-летней историей на Грейт-Ормонд-стрит в Лондоне, которой в 1929 г. Дж. М. Барри завещал права на свою книгу «Питер Пэн», умирают дети. Понятное дело, умирают случайно, но в кардиологическом отделении больницы была очень высокая смертность. Специалисты изучили этот вопрос и пришли к выводу, что проблемы возникают при переводе пациентов из операционной в отделение реанимации.

Любая операция на сердце маленького ребенка чревата огромными осложнениями. После окончания операции ребенка подключают к реанимационному оборудованию: аппарату искусственного дыхания, вазодилататору и другим приборам. Это происходит дважды: когда пациента на специальной каталке перевозят из операционной и когда кладут в палату реанимации. Процесс занимает в среднем 15 минут. Большинство инцидентов случалось во время транспортировки пациента из операционной в реанимацию.

На протяжении многих лет уставший от операции медперсонал просто старался как можно более безопасно доставить пациента с операционного стола до палаты. Никто не хотел, чтобы ребенок пострадал. И все же 30 % проблем возникало из-за подключения и переподключения пациентов к оборудованию, а также из-за того, что при этом не учитывали их индивидуальные особенности.

В один прекрасный день Мартин Эллиотт и Алан Голдман – двое уставших после операции хирургов сидели перед ТВ. Этому короткому перерыву было суждено многое изменить в жизни больницы.

«Я с утра провел операцию по трансплантации сердца, а потом и операцию артериального переключения.[66] Я очень устал, – вспоминает Эллиотт. – По ТВ шла трансляция заездов Формулы I».

Доктора наблюдали, как десятки машин неслись по трассе со скоростью 300 км/ч. Одна из машин ушла на пит-стоп. «Мы вдруг поняли, что пит-стоп, во время которого меняют шины и заправляют горючим, очень похож на то, как мы переводим пациента из операционной в реанимацию», – вспоминает Эллиотт.

За семь секунд члены бригады механиков снимали шины, ставили новые, заливали в бак горючее, после чего отскакивали в сторону, и машина снова вступала в гонку. Работа механиков машин Формулы I была настолько слаженной и быстрой, что по сравнению с ней действия медперсонала казались непрофессиональными. «Мы решили связаться с Формулой I».

Через некоторое время врачи больницы начали наблюдать работу команды Ferrari в Италии. Механики показывали докторам, как они делают свое дело.

Сотрудники лондонской больницы заметили разницу между тем, как работают механики Формулы I, и тем, как действуют они сами. Механики заранее планировали свои действия в различных потенциально возможных ситуациях, после чего доводили их до автоматизма. В отличие от них медработники не готовились заранее и импровизировали, решая возникающие проблемы.

Механики команды Формулы I работали, соблюдая дистанцию друг от друга, а медсестры лондонской больницы постоянно мешали друг другу, пересекаясь в процессе своих действий.

Работой бригады механиков на пит-стопе руководит специально выделенный человек, которого называют «человек с леденцом». Машина может вступить в гонку только после того, как он дает отмашку флажком. Работой медперсонала при перевозке пациента из одного отделения в другой никто не руководил, – каждый сотрудник делал то, что считал нужным и помогал общему делу, как мог.

Кроме прочего, доктора обратили внимание на то, что механики работали в полной тишине, в то время, как медики постоянно болтали, по делу и без дела.

Внимательно изучив работу механиков Формулы I, доктора вернулись в Лондон и наняли… балетного хореографа, дабы тот помог разработать последовательность движений и тренировал медсестер до тех пор, пока вся бригада их не выучит. Помощь и советы хореографа помогли эффективно использовать пространство и сделать так, чтобы медики не мешали друг другу. Потом медсестры осваивали порядок действий во время перевозки пациента из одного отделения в другое. Был расписан ряд возможных сценариев развития событий, и все участники процесса их выучили. Руководить перемещением пациента (в качестве «человека с леденцом») стал главный анестезиолог.

И все медработники теперь делали свою работу молча.

Вскоре смертность при перемещении послеоперационных пациентов упала на 66 %.

Доктора лондонской больницы научились у мастеров своего дела, механиков команды Ferrari, и смогли внести изменения в процесс своей работы – и это спасло жизни многих людей. Для докторов наставничество имело позитивный эффект (вполне возможно, даже больший, чем если бы они стали учиться у коллег в другой больнице).

Но как сделать так, чтобы наставничество принесло плоды, а не прошло впустую?

В начале 2000-х годов психолог Кристина Ундерхилл исследовала проблемы наставничества и пришла к следующим выводам. По мнению Ундерхилл, научная оценка результатов наставничества дает очень противоречивые результаты.[67] Здравый смысл подсказывает, что ученики должны научиться у опытных наставников чему-нибудь хорошему, однако в реальности это случается далеко не всегда, и наставничество бывает полезным только в определенных обстоятельствах.

Ундерхилл перелопатила более 100 исследований наставничества, сделанных за последнюю четверть века. Она отмела «рекламные» исследования, продвигающие подходы к проблеме тех или иных конкретных коучинговых программ, и сконцентрировала внимание на карьерном росте людей, прошедших наставнические программы (в сравнении с продвижением по службе тех, кто в подобных программах не участвовал).

Статистические данные подтверждали, что бизнесмены, прошедшие наставнические программы, добивались чуть более убедительных результатов, чем те, кто в этих программах не участвовал. Ундерхилл пришла к следующему выводу: «Неформальные виды наставничества имеют более значительное влияние на карьеру учеников, чем формальные наставнические программы». Есть большая разница между структурированными наставническими программами и наставничеством, появившимся естественным и органичным образом. Ундерхилл пришла к выводу, что формальные программы, в рамках которых людей соединяют искусственно и командным путем, не имеют никакого эффекта.

(Это отражается на зарплате учеников, количестве повышений по службе, времени работы в компании, чувстве удовлетворения от работы, уменьшении уровня стресса и увеличении чувства собственного достоинства и самоуважения.)

Шерил Сэндберг, заместитель директора по производственным вопросам Facebook и пишущий автор, посвятила вопросам наставничества главу своей книги «Не бойся действовать». Она пишет: «Поиски наставника превратились в ожидание появления сказочного принца прямо на рабочем месте.[68] Молодым женщинам говорят, что, если они в состоянии найти правильного наставника, это поможет их продвижению по службе, получению собственного офиса и счастью до гроба. Это еще один способ вбить женщинам в голову идею, что они зависят от других». Такое ожидание у моря удачи – полная противоположность принципам латерального мышления. И данные исследователей свидетельствуют о том, что Сэндберг совершенно права.