Владимир Коровкин, заместитель генерального директора по разработке рекламных кампаний РАВИ («Рекламное агентство Видео интернешнл"»)

На мой взгляд, компания не решается инвестировать серьезные средства в развитие розничного направления. И в этом кроется ее основная проблема: без финансовых вливаний развитие полноценной розничной сети при нынешнем состоянии рынка невозможно.

Конечно, в розничном секторе придумать что-то новенькое, чтобы добиться серьезного конкурентного преимущества, а особенно его удержать, очень сложно. Тем важнее создать цельную концепцию, которая сделает сеть привлекательнее для потребителя и продвинет марку.

Модель франчайзинга, я убежден, для современной России в принципе достаточно сомнительна, недаром ее почти не используют крупные сети. Это либо модель прошлого (в описанном в кейсе варианте, когда магазины привлекаются лишь льготными поставками - насколько я понимаю, сейчас розница не испытывает особых проблем с поставщиками, скорее наоборот), либо модель будущего, когда операторы магазинов начнут платить большие деньги за марку и формат (пока что вроде бы значимых положительных примеров такого рода нет).

В любом случае похоже, что компания рассматривает розницу как инструмент повышения оптовой маржи. Судя по всему, и дальше планируется использовать оптовую компанию как единственный канал поставок.

Я считаю, что это - тупиковый путь, который рано или поздно приведет либо к снижению эффективности оптового бизнеса (в кейсе отмечалось, что оптовикам невыгодно работать с большой линейкой, необходимой для розницы), либо к проигрышу конкурентам в рознице.

Кстати, примеры таких розничных сетей, основанных производителями или оптовиками, есть на рынке Москвы: «36,6» (фармацевтическая компания «Время»), ICN (одноименная фармацевтическая компания), «Ригла» (дистрибуторская компания «Протек»). If ичем во всех случаях продукция, поставляемая материнской компанией, составляет лишь часть ассортимента сетей - очевидно, что без расширения количества поставщиков оставаться в рознице конкурентоспособным невозможно.

Примите стратегическое решение о развитии розничного бизнеса.

Выделите розничный бизнес в самостоятельную компанию, разработайте ее бизнес-план, определите инвестиционный бюджет. (Необходимо исходить из среднесрочного горизонта окупаемости четыре-пять лет.)

Относитесь к розничной компании как самостоятельной бизнес-единице, выстраивая ее работу с оптовой на тех же условиях, что и с другими поставщиками («право первой ночи» предоставляйте материнской компании лишь при прочих равных). Максимум, на что можно пойти, - выделить определенную обязательную квоту закупок у материнской компании, не больше половины ассортимента по обороту, причем эта квота соблюдается только при рыночных условиях поставки (цена, срок, ассортимент и т. п.).

Разработайте концепцию марки и ее продвижение. Полагаю, что для этого необходимо все-таки ориентироваться на собственные магазины, а не на франчайзинг.

Хочу еще раз подчеркнуть, что создать розничную сеть без серьезных затрат на современном российском рынке уже невозможно. Необходимо принять однозначное стратегическое решение и иметь волю, чтобы его реализовать. Причем следует признать, что розница будет совершенно самостоятельным бизнесом, а не каналом разгрузки или повышения маржи опта. В противном случае проект обречен на провал.

Алексей Губарев, финансовый директор компании «Уездный ряд», Санкт-Петербург

Возможно, укрепления позиции компании «К» на оптовом направлении можно добиться с помощью ряда мер:

• подписать соглашение с участниками оптового рынка о пороге рентабельности и практике непереманивания клиентов (монополизация продаж);

• объединить усилия с рядом российских и зарубежных оптовых игроков, чтобы за счет объемного заказа добиться наиболее выгодных условий у производителей бытовой техники и мебели (монополизация-олигополизация закупок);

• контактировать с таможней по поводу закрытия «серых» схем конкурентов и регулярно информировать ГТК о текущих ценах на импортируемую продукцию;

• усилить сервисную составляющую оптовых продаж;

• объединиться с региональными, более мелкими оптовиками;

• регулярно проводить мониторинг рынка оптовых продаж.

Стратегией компании на оптовом направлении прежде всего должно стать формирование сильного брэнда - компании-импортера и оптовика.

Однако это не значит, что нашей компании следует отказаться от франчайзинга и начинать строительство своей розничной сети магазинов. Ведь в настоящий момент франчайзинг приносит определенную прибыль и выгоды. Необходимо лишь внести корректировки в его программу.

На мой взгляд, стоит разработать бонусную систему продаж - как для магазинов (розничных точек), так и для продавцов. Например, ввести систему очков за каждую проданную единицу товара. Продал 50 кухонь - 51-я тебе в подарок: хочешь - продай ее, а хочешь - забирай домой. Уверен, что при таком подходе продажи подскочат.

В то же время необходимо усилить контроль, в том числе бухгалтерских документов партнеров. Причем в договоре франчайзинга зафиксировать право оптовой компании проверять записи книги продаж, ленты кассового аппарата, учетные регистры и т. п.

Кроме того, я рекомендую нашей оптовой компании упростить систему заказов. Клиентам будет удобнее сделать заказ по интернету или по электронной почте.

Но основное внимание компании все-таки следует уделить развитию собственной розничной сети.

Как мне кажется, рынок розничных продаж мебели и бытовой техники сейчас переживает период бурного роста: меняется культура розничных продаж, растут доходы населения.

Мини-студии, shop-in-shop да и просто отдельные магазины площадью от 50 до 300 кв. м при вложении от $10 до $30 тыс. окупают себя за полгода. Схема стандартная: в арендованных магазинах выставить популярные модели с широким выбором расцветки, модели, комплектации и т. д. Собственные магазины - это 100-процентная отдача в пользу оптовой компании «К» от всех розничных продаж, первичная информация о потребительских предпочтениях, прозрачность деятельности, гибкость в управлении.

Как показывает опыт развития розничных сетей, особое внимание следует уделить оформлению магазина (логотип, окраска здания, подсветка, транспаранты и перетяжки на подъездах и основных магистралях), организации продаж в кредит, обучению персонала и проч.

Но самое главное: для полноценного развития розничного направления нужны другие специалисты. Поэтому в начале реструктуризации стоит выделить розничный проект в отдельное направление - например, отдел по развитию розничного направления с непосредственным подчинением руководству оптовой компании. Когда же потребуется разделение финансовых, управленческих и маркетинговых потоков, отдел придется выделить в самостоятельную аффилированную структуру - всему свое время.

Прежде всего компании «К» необходимы маркетинговая оценка стратегической перспективы развития собственной розничной сети и сам проект - «библия» развития розничной сети: без четкого тактического плана и наработанных составляющих, как у сети McDonald's, далеко не уйдешь. А для планомерного развития розничного направления у компании есть хорошие финансовые возможности: прибыль от основной деятельности - оптовых продаж и хорошая репутация для получения кредита от финансовых институтов.