Привет.

Ваш П. Капица

Многоуважаемый Валерий Иванович,

Вот те вопросы, о которых хотел бы побеспокоить Вас.

1) До сих пор (4 месяца), как на мое письмо на имя т. Гринько[55] я не получил ответа из НКФ.

Говорят (сплетни), что образовался там не один том докладных записок и обсуждений по поводу этого письма. Мне такой метод работы не понятен, казалось, что надо попробовать на нашем институте, а потом уже обсуждать полученный опыт. А это и есть характерная черта бюрократов, что они хотят учесть все невозможные и возможные события и в их обсуждении запутываются, грязнут, как грузовик в болоте. Я вспоминаю, что Вы тоже не были оптимистически настроены на возможность НКФ дать быстрое и определенное мнение и считали, что во всяком случае надо попробовать в виде опыта у нас в институте новую систему. Нельзя ли ее теперь начать?

2) Со снабжением по-прежнему трагично плохо. Меня по-прежнему вывозит Retherford. Старик присылает все, что я его прошу. Неужели же нельзя у нас наладить быстрое снабжение, ведь у нас почти все есть?

3) Я тут поднял в Академии наук вопрос насчет Научно-Технического Музея. В Англии, в Америке, во Франции, в Германии <...> в столицах колоссальные музеи (35—40 тысяч кв. м). Кроме того, в крупных городах [есть] музеи поменьше. У нас ни одного. А ведь это забота АН. Ведь в освоении техники и науки массами лежит залог нашего быстрого развития. Н. Т.музеи лучше всего развивает в массах «engineeringmind>[56] . Я предложил в АН отложить развитие всех других музеев (минералогического, зоологического, ботанического и пр.) и сосредоточиться в боевом порядке на этом музее. Кое-какую симпатию взглядов я нашел, по, к сожалению, в АН сейчас есть тенденция «сначала построить здания, а потом уже организовывать самые замечательные в мире учреждения». Это, конечно, неправильно. Надо сразу же браться за осуществление, иметь временное помещение, а главное, создавать кадровое ядро, из которого разовьется будущее учреждение.

Это очень важный вопрос, и я хотел о нем с Вами поговорить.

4) Строители немного подтянулись, но все же оставляют желать много лучшего, т. к. до сих пор все незакончено.

Вообще, как это все бесконечно медленно идет. Ведь мы живем одну только жизнь, так надо же ее прожить не в полусне.

Вот основные вопросы, есть еще более простые, которые хотелось с Вами обсудить, когда у Вас будет время.

П. Капица

Непременному секретарю Академии наук СССР Н. П. Горбунову

Уважаемый Николай Петрович,

Обдумывая наш разговор о моем участии в работе Комиссии по закупке приборов на иностранную валюту, я пришел к заключению, что мне лучше от него отказаться. Мне было ясно из Ваших слов, что Президиум не одобряет предлагаемых много отношений между этой комиссией и самим Президиумом. Чтобы Вы не сочли мой отказ поверхностным, я хочу Вам высказать, что я вообще думаю о связи Президиума с организациями Академии наук.

В Англии я хорошо познакомился с работой их учреждений, как, например, «Royal Society»[57], в которое входил мой институт. Во главе Королевского общества также стоит президиум — the Council. Но в принципе управления и организации этих двух учреждений — Академии наук и Королевского общества есть существенная разница, и я должен признать английскую систему организации более совершенной и эффективной.

Вот в чем основная разница. Возьмем две инстанции А и В, из которых А — высшая, В — низшая. Между ними может существовать две формы взаимоотношений: 1) В подчиняется А («В is subject to А») и 2) В ответственна перед А («В is responsible to А»). В первом случае (подчинения) высшая инстанция А предписывает, изменяет и полностью управляет <...> низшей инстанцией В. В случае нее ответственности В вполне самостоятельна и только выполняет функциональные задания А; все вмешательство А в работу В в этом случае заключается в том, что В дает отчет в своей работе А и в случае неудовлетворительности работы либо А критикует, либо сменяет руководство в В.

Конечно, классическим, хорошо известным примером такого соотношения является ответственное (перед парламентом) министерство. Но эта система взаимоотношений не ограничивается парламентом, но проходит красной нитью в организации всех общественных учреждений Англии. Например, я, как директор лаборатории, был ответственен перед смешанным комитетом (Королевского общества и Кембриджского университета). Раз или два в год я им давал отчет в своих работах, и они уже доводили до сведения Президиума Королевского общества и Президиума Кембриджского университета — удовлетворительна или нет работа моего института, выполняем мы или нет взятые на себя задания, достаточны или нет те средства, которые нам отпускают (в моем случае отпуск средств регулировали и утверждали президиумы Королевского общества и университета). И это все.

Во всем остальном у себя в институте я был полным хозяином. Я тратил средства, как считал правильным, подбирал сотрудников, назначал им оклады и пр. the Council в случае неудовлетворительной работы мог только снять меня, но не мог вмешиваться. По сравнению с Англией я чувствую себя здесь полудиректором.

Типичным государством, построенным на полном подчинении, был царизм. Там назначали и там приказывали сверху до самого низа; самостоятельность считалась пороком, все действия строго регламентировались. Такая система функционировала у нас 300 лет, но потом развалилась, так как выросший государственный организм оказался чересчур сложным для безапелляционного управления из одной точки. Теперь нет сомнения, что мы идем по пути широкой демократизации. Люди и учреждения все больше становятся ответственными друг перед другом; самостоятельному развитию личности дается все больше простора. <...> Но этот период демократизации требует большой воспитательной работы. Нам надо всем перевоспитывать себя. Принцип старого самодержавного управления нами еще до конца не изжит. Многие, а особенно старое поколение, не представляют себе, как можно жить, не слушаясь кого-нибудь и не приказывая кому-либо, как можно проявлять свою инициативу и делать что-либо, что не регламентировано строго. Такому человеку кажется странным н непонятным, что можно и нужно развивать в людях понимание общих задач и установок, на которых доляат развиваться работа, развивать самостоятельность в работе и создавать организованную работу на чувстве личной ответственности за дело. Да на иных принципах, конечно, и нельзя строить стройную и сложную систему социалистического хозяйства.

Из наблюдений за работой Президиума Академии наук мне кажется, что этого самодержавного духа в ней немало. Для того чтобы прийти к такому заключению, мне достаточно почитать циркуляры, регламентирующие до детален жизнь и хозяйство институтов, и быть хотя бы на одном заседании Президиума. Это позволит убедиться, до каких мелких технических вопросов опускаются административные функции Президиума и как он с ними плохо справляется. Наоборот, поражает отсутствие крупных принципиальных вопросов!

Возьму конкретный случай. В одном из многих циркуляров, полученных мною, я прочел, что старшие научные сотрудники назначаются в институты через Президиум Академии наук. Подбирая себе сотрудников, директор института руководствуется двумя моментами: во-первых, той работой, которая делается в институте, и, во-вторых, личными качествами сотрудника. Чтобы правильно подобрать сотрудника, надо подробно разобраться в этих вопросах, и если бы Президиум, желая проводить свой циркуляр не формально-бюрократически, захотел бы это сделать добросовестно, даже если бы у него нашлись компетентные люди, то и тогда бы это заняло неизбежно очень много времени, принимая во внимание многочисленность институтов. Президиум, конечно, не имеет этой возможности, следовательно, все выливается в формальную процедуру.