В конце концов мошенник был пойман и попал в репортаж «Бэйцзин ваньбао». Прежде чем он получил большие деньги — «яшму», он сначала должен был перепродать некоторое количество приборов по дешевой цене. Это были его «кирпичи».

«В наших тайных манипуляциях, которые проводятся не только политиками и людьми бизнеса, но и любым из нас, мы часто искусно используем чувство долга. Штука состоит в том, что мы выказываем кому-либо дружеские чувства, которых он у нас, может быть, и не просил, и этим оказываем на него давление, так что в результате он не может оказать нам противодействие. Так поступают родители со своими детьми (крайнее проявление: «Я загубил ради тебя свою жизнь, а ты так неблагодарен»); дети с родителями, партнеры друг с другом, продавцы с покупателями (предложения на пробу, бесплатные услуги). Очень трудно не поддаться таким манипуляциям, потому что необходимость платить добром за добро глубоко укоренилась в нас. Нужно много мужества, чтобы сказать решительное «нет», — ведь мы рискуем быть заклейменными как неблагодарные, невежливые и эгоистичные».

Так пишет Лютц Мюллер в своей книге «Храбрый портняжка: хитрость как жизненное искусство» (Цюрих, 1985).

«В состав качеств, по которым оценивается глава японского предприятия, входит готовность оказать любезность или даже услугу своим служащим. Чтобы понравиться служащим, следует хорошо изучить их стремления путем постоянных контактов. Так шеф завоевывает лояльность сотрудников, которые чувствуют себя обязанными ему. Когда начальник постоянно протягивает подчиненным руку помощи, подчиненные готовы пойти за него в огонь».

Эту информацию о талантливых японских дельцам сообщает Рюэй Симицзу, профессор токийского университета Кэйо, в книге «Топ-менеджмент в японских фирмах» (1986).

Об отношении умного предпринимателя к коллегам пишет тайбэйский исследователь стратагем Шу Хань:

«Не следует вступать в препирательства относительно распределения наград и премий в коллективе. Напротив, выделяя себе долю, лучше сделать ее меньше, чем у других. С человеком, придерживающимся этого правила, сотрудничают охотнее. Если даже это сотрудничество принесет прибыль хотя бы трижды, умный руководитель окажется при этом в выигрыше. Ведь если бы в первый раз он выговорил себе большую, чем у других, долю, то отношения в коллективе могли бы испортиться и два других раза, возможно, вообще никакой прибыли получить не удалось бы. С коллегой, известным тем, что он большую часть выручки отдает другим, всякий охотно согласится сотрудничать».

Это напоминает нам стих из Ветхого завета:

«Иной сыплет щедро, и ему еще прибавляется; а другой сверх меры бережлив и, однако же, беднеет. Благотворительная душа будет насыщена; и кто напояет других, тот и сам напоен будет».

В 1975 г. в Чикаго состоялась выставка, в которой принимала участие одна фирма по производству продуктов питания. Явившись на место выставки, шеф фирмы Джон увидел, что ему отведен самый дальний угол в помещении.

Множество народу посещало выставку, но почти никто не находил дороги к витринам Джона. Но Джон не вешал носа. На третий день выставки посетители вдруг стали находить на полу маленькие медные пластинки. На них было написано: «По этой пластинке можно получить сувенир у витрины фирмы Джона». Доселе забытый уголок, где находился Джон со своими экспонатами, вдруг привлек целый поток посетителей. Даже когда медные пластинки кончились, этот поток продолжался (из «Пекинского юмористического журнала», 1987, № 4).

С помощью выброшенных «кирпичей» — медных пластинок — и, по-видимому, дешевых сувениров Джон получил желанную «яшму» — рекламное воздействие своей витрины.

«Едва было подписано соглашение в области атомной энергетики между Японией и Китаем в начале августа 1985 г., в Пекин отправилась с предложениями сотрудничества деловая делегация от фирмы «Мицубиси». Она должна была создать для японцев подход к китайскому, выгодному с их точки зрения, рынку атомной энергетики. Ведущая японская экономическая газета «Нихон кэйдзай» сообщила, что «Мицубиси» обсудила с китайцами заключение множества широких договоров о технологическом сотрудничестве. Фирма «Мицубиси» предлагает при этом китайской стороне информацию для постройки и эксплуатации атомной электростанции к югу от Шанхая. Договор должен быть подписан еще до конца года, и можно рассчитывать, что первая японская техника попадет в распоряжение китайцев начиная со следующего года.

Ради этого в Японии предусмотрена специальная программа обучения для китайских инженеров и техников, практически ориентированная на установки, строящиеся сейчас и на уже готовые к эксплуатации. По сообщению «Нихон кэйдзай», эта программа начинает работу в будущем месяце.

По словам японского экономического вестника, «Мицубиси» этими предложениями сотрудничества добилась преимуществ перед американскими и европейскими партнерами в том, что касается договоров на строительство запланированных атомных станций в Китае».

Подзаголовок этой статьи Рауля Лаутеншутца, корреспондента «Новой цюрихской газеты» в Токио, невольно напоминает о Стратагеме № 17: «Предложение об образовании как приманка к подписанию договора».

Даровая программа образования, которую предлагает японская фирма, выглядит как «кирпич», с помощью которого японцы надеются получить «яшму», а именно — обогнать своих конкурентов в сфере атомной энергетики в Китае. В сентябре 1987 г. в Токио я узнал от профессора Миками Такехико, что эти расчеты «Мицубиси» до сих пор не оправдались.

Кроме японцев к Стратагеме № 17 обращались и Советы. В начале 1979 г. они пригласили некоторые японские рыболовецкие компании ловить рыбу в территориальных водах Советского Союза, возле Южных Курил, полученных от Японии после Второй мировой войны, и устраивать совместные советско-японские предприятия рыбообрабатывающей промышленности. Это был «кирпич». С его помощью русские хотели расколоть японское движение за возвращение Северных территорий, так чтобы некоторые японские фирмы молчаливо признали русское господство над этими областями. Это была та «яшма», к которой стремились Советы.

Этот стратагемный анализ русских предложений Японии предпринял У Сэвэнь в книге «Взгляд на Японию» (Пекин, 1985).

В международных отношениях категории «давать» и «брать» могут оказываться на одном уровне. Это перспектива выигрыша выигрыша в противопоставлении господствующей при неравных позициях перспективе выигрыша проигрыша, называемой также сведением к нулю. Когда даешь, чтобы взять, решается, что можно отдать для того, чтобы что-то получить. Возможны ли уступки, цена которых может быть возмещена уступками противоположной стороны? В такой ситуации обе стороны стараются по возможности действовать «кирпичами» в привлекательной обертке. Дело состоит в том, чтобы заметить «кирпичи» и не отдать за них «яшму» (по статье Чжан Чжимина в пекинском журнале «Знания о мире»).